Ledelse i regnskapets time

Jan Ketil Arnulf er professor ved Handelshøyskolen BI.

SYNSPUNKT. Alle stillingsannonser for ledere etterlyser «resultatorienterte» personer. Dette må jo være smør på flesk, men la gå: Hvis ledelse er «å oppnå resultater gjennom andre», så er det kanskje greit å minne lederne på å konsentrere seg om resultatene? Ellers blir de kanskje hengende fast i tanken på «de andre»?

Nå er risikoen for å tenke for lite på resultatene og for mye på folk vanligvis svært lav. For å forhindre en slik uansvarlig utglidning vil de fleste organisasjoner utsette ledere for jevnlige rapporter med tall. Rapporteringstall kan handle om mye forskjellig – sykefravær, kvalitet, trivsel, eller oppslag i mediene. Men jo høyere opp i hierarkiet man kommer, jo større er sjansen for at rapporten snubler innom finansregnskaper.

Det er ikke så rart. Som metafor kunne man kanskje si at finansregnskapet er som organisasjonens DNA, det vil si organisasjonens mulighet til å overleve og øke sitt avtrykk i miljøet omkring. Helt sikkert utgjør finansregnskapet organisasjonens innerste, juridisk bindende sannheter. Finansregnskapet er et uttrykk for organisasjonens forpliktelser overfor eiere og myndigheter. Det varsler om forhandlingsposisjoner overfor kreditorer og leverandører. Finansregnskapet knytter lederen uløselig til resultatene.

Men er finansregnskapet firmaets sjel? Det kommer nok an på hvem du spør. Alle kirkesamfunn har sine hellige språk – den katolske kirken ber på latin, i moskeer snakker man arabisk og hinduene snakker sanskrit.

I styrerommene og toppledelsen rundt om snakkes det «finansk».

Sånn sett er kunsten å kommunisere på «finansk» tett på sjelelige fenomener i selskapene. Foruten å være et hellig språk har også «finansk» en tendens til å betraktes som uavhengig av hvem som snakker det. Regnskapssannheter blir sanne nærmest av matematisk nødvendighet.

Det er nok derfor det forskes så lite på finansdirektører. Finansdirektøren er en uinteressant person for forskningen fordi vedkommende blir oppfattet som et upersonlig medium for høyere sannheter. For å ta et eksempel: I forskningsdatabasen Web of Science er det i skrivende stund registrert totalt 118 publikasjoner siden 1945 som i en eller annen forstand berører temaet «finansdirektør» (mesteparten av publikasjonene handler likevel om noe annet). Til sammenlikning er det minst 2395 artikler som handler om administrerende direktører.

Forskningen på toppledelse tar alltid for seg den administrerende, ikke den anonyme tallknuseren fra nabokontoret.

Jeg kom over dette etter å ha snakket med en finansdirektør som ønsket seg å bli forsket på. «Er ikke dette rart,» sa han, «siden det jo oftest er finansdirektøren som blir administrerende?» Så sant, så sant. Det skjedde for eksempel i Equinor ved forrige topplederskifte. Kanskje er det ikke så rart at man velger seg finansdirektører som toppledere, for da kommer vel resultatorienteringen helt av seg selv?

Mye kan tyde på det, fordi i finansregnskapet finnes «de andre» mest i form av kostnadsposter. Men hvor i finansregnskapet kan man lese om ledelse, altså å skape resultater ved hjelp av kostnadspostene? Jeg tok dette spørsmålet med til min knivskarpe kollega dr. Rasmussen som har en doktorgrad i finansregnskap og styrearbeid. Hun måtte riste på hodet og beklage at «ledelse» vanligvis ikke er ført opp i balansen etter norsk regnskapsstandard.

Man kan føre opp maskiner og anleggsmidler, men ikke ledelse. Den er dømt til et liv som immateriell, et spøkelse i maskinen.

Legger man godviljen til, vil ledelse muligens finnes i begrepet «goodwill». Dersom vi kjøper et firma og er villig til å betale mer for hele stasen enn den rene verdien av selskapets regnskapsførte eiendeler, så kalles det «goodwill». Dette ordet kan riktig nok dekke mange slags moro. Men dersom vi kjøper et firma fordi vi synes det har en knakende god leder og en flott bedriftskultur så kommer det altså inn i regnskapet som goodwill. Og her kommer det merkelige:

Hvis vi er villige til å betale litt ekstra for god ledelse gjennom posten «goodwill», så må den avskrives lineært over fem år. Lederens lederegenskaper avskrives automatisk. Smak litt på den.

Den regnskapskyndige vil nå selvsagt si at det bare er selve kostnaden ved å skaffe seg god ledelse som avskrives. Dersom den ledelsen man kjøpte opp faktisk er god, vil resultatene av den etter hvert måtte vise seg i selskapets resultater. Hvis god ledelse skaper resultater må resultatene på ett eller annet vis finne veien til tallene i regnskapet.

Men jeg lurer likevel litt på dette. Poenget er at alt som handler om ledelse – talent, kompetanse, samspill og kultur – forsvinner i regnskapspostene. Sånn er det jo ikke med gravemaskiner og bygninger. Selv om man ikke får brukt dem, står de der og minner ledelsen på at de må brukes til verdiskapning. Ledelse derimot, opptrer som et mystisk forsvinningsnummer i finansregnskapet. Snart ser du det, snart ser du det ikke.

Det sies ofte at hvis du ikke kan måle det, kan du ikke styre det.

Selv om det ikke stemmer helt, er det sannsynlig at det som ikke finnes i finansregnskapet ofte ikke verdt å snakke om. Der taler resultatene for seg selv. Da er det ikke så rart at ledelse blir vanskelig. Det virker etter hvert som ren overtro at ledelse har noe med resultatenes tilblivelse å gjøre. Like greit å avskrive hele greia?