ledelse
Når ansatte er med i prosessen blir de ambassadører for endring
På alle områder er det mulig å kutte ned på tiden man bruker på en prosess. Hvis de som utfører oppgavene er med på å kartlegge hva som hindrer dem i å bli ferdig med jobben raskere, kan hårete mål nås, skriver Ulf Hansteen.
Ulf Hansteen er partner i Considium.
SYNSPUNKT. Ledelse handler om å være tydelig på forventninger, avtale resultater og gjennomføre regelmessig oppfølging. Men det handler også om å involvere medarbeidere ved å invitere dem til delta i forbedring av arbeid- og forretningsprosesser som de er deltagere i til daglig. Med liten innsats er det mulig å bedre resultatene betydelig og samtidig få svært motiverte medarbeidere.
I komplekse byggesaksprosesser i Oslo, som det har vært skrevet en del om i det siste, hevder byggebransjen at behandlingstiden kan ta 5 til 6 år. Jeg er sikker på at den tiden kunne vært halvert, og kanskje mer enn det.
Da vi halverte behandlingstidene på trygdekontorene
Jeg var i sin tid med på å gjennomføre prosjekter for å redusere gjennomløpstiden i mange trygdekontor. Gjennomløpstiden er tiden det tar fra første trinn i prosessen, for eksempel mottatt søknad, og gjennom alle aktivitetene til alt er gjennomført og endelig vedtak er sendt. Kortere gjennomløpstid innebærer at brukerne får raskere svar på søknaden sin. Standard for uføresaker da prosjektet begynte var at 90 % av sakene skulle være ferdigbehandlet innen 12 måneder. Med nokså liten innsats, men med tillit fra sine ledere, klarte de ansatte selv å finne og gjennomføre tiltak for å redusere tiden. Resultatet ble en reduksjon av gjennomløpstider på 30-50 % samme år.
Hemmeligheten var å få saksbehandlerne, som gruppe, til selv å kartlegge de sist behandlede søknadene for å finne ut hva som var de viktigste hindringene mot korte svartider. På uføreområdet var den aktive saksbehandlingstiden, den tiden da de kun jobbet med den konkrete saken, 4 timer av totaltiden på 12 måneder som er 1750 arbeidstimer. Gjennomløpstiden per sak var med andre ord lang (12 måneder), men den konkrete arbeidstiden per sak var veldig kort (4 timer). Det betyr at de jobbet med selve saken i bare 2 % av den totale arbeidstiden. Det betyr at 98 % av tiden er arbeid med andre saker, eller venting i en eller annen form, for eksempel svar fra lege eller bruker.
Med litt bistand klarte saksbehandlerne, fortsatt som gruppe, å finne ut hva som måtte gjøres. De ble deretter invitert til selv å gjennomføre endringene - noe de lykkes godt med.
Lederne prøver så godt de kan, men risikerer å komme i en defensiv rolle, og bare se det de ikke kan påvirke
Årsaken til suksessen var at lederne aksepterte at kartlegging av hindringene ble utført av dem som arbeidet med prosessen til daglig. Ansatte ble motivert av å få tillit, få ansvar for gjennomføring og samtidig oppleve å se resultater av egne anstrengelser.
Halvering av behandlingstid på byggesaker?
Å invitere medarbeidere til å bidra til endring kan benyttes i alle andre prosesser i vårt samfunn, som for eksempel byggebransjen. Boligprisene i byene og særlig Oslo har økt kraftig over lang tid. Mange mener at en viktig årsak, i tillegg til lavt rentenivå, er at bygges for lite. Byggebransjen hevder at det kan ta 5 – 6 år å få en byggesak gjennom systemet før man kan begynne å bygge. Det betyr at mange utbyggere eller entreprenører opplever 5-6 års ventetid på endelig svar på byggesøknad.
Dersom man sammenligner byggesaksprosessen med trygdeprosessene er det ikke vanskelig å forstå at kompleksiteten er mye større, og alle dem som er på utsiden av prosessen, som eiendomsutviklere og politikere og entreprenører og påvirkere av alle slag mener noe om prosessen. Lederne prøver så godt de kan, men risikerer å komme i en defensiv rolle, og bare se det de ikke kan påvirke.
Selv om byggesaksprosessen er mye mer kompleks, er det bare de som har vært involvert i prosessen over tid som kan beskrive hvordan virkeligheten egentlig er. Det er bare de som har vært involvert i prosessen som kan forstå hvilke hindringer som er de viktigste å fjerne for å oppnå kortere svartid.
Men det er faktisk så enkelt som å invitere endel medarbeidere og sentrale aktører som har vært involvert i byggesaksaker, og ha tillit til at alle er villige til å se helheten i prosessen. De som er opptatt av å «mele sin egen kake» vil erfaringsmessig bli stoppet av de andre deltagerne. Å lede slike prosesser er krevende fordi det er mange som mener at de «eier» prosessen, eksempelvis både politikere og premissleverandører. Og det er utfordrende å sette sammen en tverrfunksjonell gruppe av medarbeidere og aktører som vil bli respektert av dem som fatter beslutningene. Men det er uten tvil mulig.
Hvis man i forkant blir enige om for eksempel å halvere gjennomløpstiden i prosessen, er det enkelt å kartlegge hindringene, og fullt mulig å prioritere de hindringene, eller utfordringene det er smartest å fjerne. Da gjelder det å konsentrere seg om disse utfordringene i det videre endringsforløpet. Å få dem som representerer de største hindringene til å endre adferd er krevende, men desto morsommere.
Bruk medarbeiderne
På alle områder er det mulig å kutte ned på tiden man bruker på en prosess. Hvis de som utfører oppgavene er med på å kartlegge hva som hindrer dem i å bli ferdig med jobben raskere, og prioriterer hvilke hindre det er smart å fjerne og fjerner dem, da vil hårete mål nås.
Vil du holde deg oppdatert på ledelse og arbeidsliv? Prøv et abonnement på Dagens Perspektiv, eller vårt gratis nyhetsbrev.
