5 råd til ledere som vil forme fremtiden

Tale Skjølsvik er professor og prodekan ved OsloMet

Marit Meyer Solheim er stipendiat ved OsloMet og Visma SmartSkill AS.

SYNSPUNKT: Korona tvang oss ut i en digitaliseringsprosess preget av raske løsninger, som i mange tilfeller var lite varige. Det gjorde digitaliseringen mer reaktiv enn proaktiv. La oss likevel bruke det digitale momentet vi har til å bygge fremtidens arbeids- og læringsliv.

Det har vært snakket mye om den «nye normalen». Samtidig kan det virke som en del organisasjoner streber etter den «gamle normalen». Ved å gå tilbake til den «gamle normalen» taper vi opparbeidet kunnskap og erfaring. Målet må være å kombinere det vi har lært og erfart med de ambisjonene vi har. Ledere bør etablere ambisjoner og gå fra å håndtere krise til å etablere fremtidens arbeidsliv. Det er ikke gitt at det å gå tilbake til sommeren 2019 er den beste veien fremover.

Kriseledelse, endringsledelse og transformativ ledelse har ulike underliggende drivere, som det er viktig at ledere er seg bevisste og forvalter på en klok måte i tiden som kommer.

Kriseledelse preges av beredskap og stor grad av reaktivitet i form at man må håndtere det som kommer, heller enn å påvirke og utvikle egen organisasjon som man ønsker. I krise er det sentralt å strukturere en gitt situasjon, og løse konkrete utfordringer. Kriseledelse handler ofte om hva du som leder velger å gjøre eller ikke gjøre i en gitt påtvunget situasjon. I det stadig mer spente politiske klimaet i Europa, og den økonomiske ustabiliteten dette kan medføre, er det ikke mangel på situasjoner hvor kriseledelse kan komme godt med.

Endringsledelse har til hensikt å forandre innarbeidede handlingsmønstre og utvikle organisasjoner. Endringene skjer enten fordi organisasjonen selv ser nye muligheter, eller fordi omgivelsene krever det. En del av det som er skrevet om endringsledelse, handler om å skape endring gjennom å fremstille en gitt situasjon som en krise som organisasjonen må handle på, heller enn som en mulighet den bør gripe.

Det snakkes ofte om at organisasjoner må overvinne «brennende plattformer» for å overleve. Deler av teorien innen endringsledelse handler om at endring er midlertidig og at organisasjoner bør tines, for så å fryse i en ny form. Men med økende krav til endring kan det være nødvendig å tenke annerledes. I møte med fremtidens utfordringer blir det avgjørende å handle proaktivt, fremfor å være reaktiv. Vi må gå bort fra å håndtere kriser, og begynne å utvikle fremtidsbilder og ambisjoner som medarbeiderne brenner for − heller enn å skremme organisasjoner til endring ved å peke på utfordringer som brenner.

I transformasjonsledelse ligger endringskraften i å skape motivasjon og engasjement for endring hos medarbeiderne. Målet er at ledelsen sammen med medarbeiderne klarer å omforme selve ideen om hva virksomheten er og skal være, og at man sammen klarer å snu snevre egeninteresser til et kollektivt engasjement, hvor hver enkelt bidrar til å realisere organisasjonens visjoner. Dette innebærer at ledere er gode rollemodeller, inspirerer gjennom felles mål, bygger psykologisk trygghet og tilrettelegger for at den enkelte medarbeider kan blomstre og utvikle sin kompetanse.

En del av transformasjonsarbeidet knytter seg til å utvikle organisasjoner og skape verdi basert på digital teknologi. Vi jobber for tiden med et prosjekt hvor vi studerer lederes rolle i å bidra til ansattes deltakelse i digitaliserte læringsløp. Digitalisering og digital transformasjon vil være viktig fremover.

Men med de ambisjonene som mange organisasjoner har innen bærekraft, kreves det i mange sammenhenger mer enn digitalisering for å utvikle organisasjonen. Det kan være hensiktsmessig å snakke om transformasjoner som gjennomgripende endringer i organisasjoners struktur, organisasjonsmodeller og måter å løse oppgaver på, med hensikt å skape et bredt sett av verdier.

Her er fem råd til ledere som ønsker å transformere sin virksomhet inn i fremtiden og som ikke hovedsakelig ønsker seg tilbake til den «gamle normalen», hvor vi risikerer å miste det vi har lært:

• Sørg for at du forstår hvordan digital teknologi kan bidra til å skape merverdi i din organisasjon. (Det er ikke ITavdelingens oppgave alene.)

• Bygg forståelse for hvilken verdi en transformasjon kan bidra med for din organisasjon – både med hensyn til digitalisering og bærekraft.

• Transformasjoner handler om mennesker. Hvordan skal du som leder inspirere gjennom visjoner og mål? Hvordan skal du skape psykologisk trygghet, så medarbeidere tør å prøve ut nye ting?

• Transformasjonsarbeid må deles opp i små steg som kan reverseres, bygges på eller kasseres: Hvordan kan du som leder gjøre det mulig å utvikle verdi i små deler som kan testes, og hvor det er mulig å lære av feil?

• Og for at du skal få tid til å tenke transformativt: Finn ut hva du skal slutte med!