Ansatte måtte selv lære opp robotene som overtok oppgavene deres

Motstand mot forandring er en gjenganger i ledelsesfaget, og noe det er blitt forsket mye på og skrevet mye om. Noen ledere snakker også mye om det. Det kan virke som om de ansatte er problem som må fikses for at endringer skal kunne skje.

– Det er dette som har vært utgangspunktet i mange år. Man har tatt for gitt at medarbeidere er negative til endring, sier Julie Salthella Ågnes, som tidligere i høst tok doktorgrad ved NHH på ansattes reaksjoner på endring.

Hun viser til at man i forskningen etter hvert åpnet opp for å se på et større mangfold av reaksjoner, og selv har Ågnes gjort noen funn som viser at de ansatte kan reagere annerledes enn det man skulle tro når endringene treffer dem.

Selv når de mister oppgaver de har hatt i mange år.

– De ansatte jeg har snakket med var veldig konstruktive, og fant en mening med både endringene og sin egen rolle i forandringene, sier Julie Salthella Ågnes.

* Nederst i artikkelen finner du: 4 lærdommer om endring for ledere *

Robotisering og «utflagging»

Ågnes har studert robotisering i tre banker. I én av bankene har hun sett både på robotisering og på utflytting av oppgaver til utlandet.

Totalt har hun intervjuet 16 medarbeidere og mellomledere som mistet oppgaver til andre personer i et annet land.

Videre har hun intervjuet 11 medarbeidere som opplevde at roboter overtok mange av oppgavene deres, og 14 medarbeidere som hadde kollegaer som var berørt. I tillegg snakket hun med 9 ledere.

– Arbeidshverdagen ble forandret. Av dem jeg snakket med, fikk noen nye oppgaver, noen skulle førtidspensjoneres og noen fikk sluttpakker. Andre mistet ikke oppgaver selv, men opplevde at arbeidsmiljøet ble forandret fordi andre fikk nye oppgaver eller sluttet.

– Hva slags oppgaver var det som ble automatisert?

– Det var i hovedsak enkle, gjentagende oppgaver med stort volum, der det ikke var så mange vurderinger involvert. Det kunne for eksempel handle om å sammenstille informasjon fra ulike systemer.

Lærte opp roboter og andre ansatte

Å miste oppgaver på jobben kan være vanskelig nok, og så blir du i tillegg satt til å lære opp roboter og/eller ansatte i andre land som skal overta oppgavene dine. Kan man være positiv til noe sånt?

Ågnes utelukker ikke at det kan ha vært andre reaksjoner på andre tidspunkt, men da hun snakket med ansatte som var berørt av endringene i de tre bankene, var det positive historier hun fikk høre. Hun mener at historiene er relevante for å lære mer om endring.

Én av grunnene til at de ansatte var positive, var nettopp at de selv deltok aktivt i gjennomføringen av endringene, mener Ågnes.

– De bidro med opplæring av roboter her hjemme og med opplæring av ansatte i utlandet, og de jobbet med å dokumentere prosessene. De var med helt fra starten, og fikk dermed et visst eierskap til endringen; selv om de ga fra seg sine egne oppgaver.

– De fant mening i å bidra til endringen, uttrykte yrkesstolthet og ønsket å overføre kunnskapen sin slik at oppgaven kunne bli løst med høy kvalitet også fremover. Bankene sa på sin side at denne overføringen «klarer vi ikke uten dere»; de verdsatte kunnskapen til sine ansatte.

Tok det ikke personlig

Ågnes skiller i studiene sine mellom tre typer reaksjoner hos ansatte: de rasjonelle, de følelsesmessige og handlinger. De rasjonelle reaksjonene er historiene de ansatte forteller om hvorfor endringene må skje. I intervjuene med Ågnes snakker de om hvorfor det er viktig for organisasjonen å løse oppgaver på nye måter, slik at organisasjonen kan utvikles til å bli konkurransedyktig også i fremtiden.

– De ansatte tar ikke disse endringene personlig. De vet at endringene ikke handler om hvorvidt de selv har gjort en god eller dårlig jobb. De vet at dette kommer fordi banker og andre virksomheter utvikler seg i en retning der oppgaver blir automatisert og man må drive mer kostnadseffektivt.

Invitert i bryllup

Endringene første også til noen positive, følelsesmessige reaksjoner, forklarer Ågnes.

– Man kunne jo tenkt seg at det ville skapt misnøye når godt voksne medarbeidere i Norge skulle lære opp yngre medarbeidere i utlandet som skulle overta oppgavene deres, men de så ikke på dem som «fiender».

– De var interessert i å hjelpe dem som skulle overta, de viste omsorg for dem og de forsvarte dem internt i organisasjonen. Noen knyttet også personlige bånd som var sterkere enn det lærer-elev-situasjonen skulle tilsi. En ble til og med invitert utenlands i bryllup til en av dem hun lærte opp.

– Var de norske medarbeiderne positive fordi de nærmet seg pensjonsalderen, og visste at de snart skulle slutte uansett?

– Det kan ha spilt inn. Innenfor bank har de dessuten vært gjennom mange endringer før, så de kan ha tenkt at det er deres tur nå. Mens de yngre antagelig var mer opptatt av hvordan nye oppgaver og nytt ansvar gjorde at de lærte mer, og slik blir bedre forberedt til nye oppgaver.

Roboter fikk navn

Ansatte som jobbet med overføring av oppgaver til roboter, fikk lære teknologien å kjenne og hadde underveis tett kontakt med robotiseringsteamene.

En annen ting som skjedde, var at teknologien ble «personifisert».

Roboter som skulle overta oppgaver ble utstyrt med navn, det ble arrangert en markering da robotene ble satt i produksjon og de ansatte brukte navnet på robotene når de snakket om dem. De kunne snakke om hva roboten hadde av tall og rapporter å komme med til dem i dag.

– Jeg argumenterer for dette bidro til å skape større forståelse for endringene. Ikke mist at de ansatte ble kjent med teknologien, og så hva robotene kunne gjøre og ikke gjøre.

– De så at robotene ikke kom til å overta verden. Hvis roboter overtar en kjedelig pønsje-jobb, mens du selv har fått mer interessante oppgaver, kan det oppleves som positivt. Du befester din status og verdi.

Veien videre

I tillegg til rasjonelle forklaringer og følelser, beskriver Ågnes i doktorgraden reaksjoner i form av konkrete handlinger.

– Organisasjonene var flinke til å identifisere muligheter for videre utvikling for ansatte. De så på hvilke nye, og mer komplekse, arbeidsoppgaver de ansatte kunne få eller om det var andre enheter de kunne utvikle seg videre til. Dette skapte en trygghet.

– Var det ingen som ble sagt opp i disse endringene?

– Det var noen som opplevde at kollegaer sluttet, uten at de ble erstattet. Det påvirket både arbeidsmiljø og fagmiljø, men de jeg snakket med var likevel positive. Noen av de involverte ble førtidspensjonert, noen tok sluttpakker og andre valgte å forlate organisasjonen. Jeg har ikke snakket med alle berørte, og det hører med til bildet at dette er et ledd i endringer som har pågått over mange år. Organisasjonene er trent i det.

– Så det kan ligge andre reaksjoner her som du ikke har fanget opp?

– Det kan være, eller at ansatte på andre tidspunkt har hatt sterkere reaksjoner. Det jeg har vært opptatt av i mitt arbeid, er at det var mange likheter i hvordan disse medarbeiderne snakket om endringene; på et gitt tidspunkt. De snakker om kollektivet og endringsbehov, og om hvordan bankene har endret seg tidligere. Men de sier underveis også at det ikke har vært lett, så jeg opplever at historiene deres er troverdige.

Lærdommer for ledere

Kan ledere lære noe av de funnene Ågnes har gjort? Ja, mener hun:

– Hvis ledere ikke har berøringsangst, men snakker om endring og er nysgjerrige på hvorfor de ansatte tenker og føler som de gjør, så kan lederne kanskje se at det ikke er motstand mot en spesifikk endring som er «problemet» for de ansatte.

– Kanskje handler motforestillinger heller om noen forutsetninger som ikke er gode, eller en risiko arbeidsgiver ikke har tenkt på. En negativ kommentar i starten trenger ikke å bety at alle er motstandere.

Julie Salthella Ågnes oppfordrer ledere til å være mer nysgjerrige på hvordan ansatte opplever endringer.

– Positive og negative reaksjoner kan ha mange forskjellige forklaringer. Forstår du det, kan det bidra til at prosessen blir bedre.

Forklar hvorfor

Det aller viktigste ledere kan gjøre i en endringsprosess, er å jobbe med en felles forståelse for hvorfor endring er nødvendig, konkluderer Ågnes.

– Og du er ikke ferdig når du har snakket om det én gang. Du må hele tiden jobbe med å sikre at dere er på samme side.

– Jeg er kanskje naiv, men jeg tror at de fleste endringer er mulig å gjennomføre på gode måter, selv om konsekvensene kan være negative for folk, hvis utgangspunktet for endringen er at mener det er det beste for organisasjonen. Ingen er tjent med at en organisasjon går konkurs om to år.

– Endringer gjør litt vondt, men hvis det gjør at organisasjonen leverer verdi over tid, må du som leder prøve å stå i det og forsøke skape forståelse for hvorfor endring er nødvendig.