Derfor mislykkes IT-prosjekter

Glenn Hole er Consulting Director i Sopra Steria / Førsteamanuensis II. i digital transformasjon ved Høyskolen i Molde

SYNSPUNKT: Altfor ofte har jeg vært vitne til at IKT-prosjekter ikke har hatt riktig mandat og styringsstruktur.

De siste 20 årene har jeg som transformasjonsleder bistått utallige virksomheter med å lykkes med sine ERP-implementeringer. ERP er forkortelse for digitale ressursplanleggingssystemer eller virksomhetsstyringssystem. I denne artikkelen bruker jeg digitale transformasjoner og ERP-implementering om hverandre.

Nasjonal skolefrukt ble min første store ERP-implementering som ble en suksess. Har også overtatt flere mislykkede ERP-implementeringer som er blitt snudd til suksess. Har også trukket meg fra ulike implementeringsløp på grunn av at virksomheten ikke har klart å tilføre tilstrekkelige ressurser som kunne optimalisere muligheten for å lykkes.

Det å «ta for lett på» implementeringen av et nytt ERP-system, er potensielt en av de dyreste feilene en virksomhet kan gjøre. Forskning McKinsey viser til sier at 70% av alle digitale transformasjoner (ERP) mislykkes. Kanskje er tallet enda høyere. Gartner mener at feilraten for ERP-implementeringer overstiger 75%, mens MIS Quarterly Executive hevder at hele 87 % av alle digitale transformasjonsprosjekter (ERP) mislykkes.

Jeg har gjort meg noen refleksjoner om ulike årsaker til at digitale transformasjonsprosess feiler.

Toppledelsens engasjement

La meg først understreke at toppledelsen må ta eierskap. Altfor ofte skjer ikke dette. Eierskap er ikke noe som kan outsources eller delegeres bort. Toppledelsen må prioritere og sette av nok tid for å bli tilstrekkelig (..) informert til å ta viktige beslutninger om metoder, omfang, team, go/no-go-beslutninger, budsjetter, tidsplaner, og mye mer i forhold til implementering av et nytt ERP system.

En annet utfordring er svake prosjektteam uten mandat og styring, eller at prosjektet ikke blir tildelt nok interne og eller eksterne ressurser. Ofte opplever kjerneteamet at det ikke er satt av nok tid eller ressurser til prosjektet. Slike faktorer fører ufravikelig til at prosessen blir feil fra starten av.

Skal en ERP-implementering lykkes, så må toppledelsen være villig til å forplikte de riktige, og de beste, medarbeidere til kjerneteamet under prosjektets varighet. Det betyr at kjerneteammedlemmene må bruke mesteparten av arbeidstiden på ERP implementeringen.

En forutsetning for at dette, er at de må avlastes for store deler av sine daglige arbeidsoppgaver. Det betyr at en ikke bare kan legge digitaliseringsoppgavene på toppen av alt annet som skal gjøres.

For å starte en digital transformasjon må prosjektledelsen og kjerneteamet utvikle en overordnet kapasitetsplan slik at nøkkelpersonell blir frigjort til å bli en del av et digitaliseringsteam. Dersom virksomheten ikke evner å allokere ressursene sine riktig, så vil en kunne mislykkes med ERP implementeringen.

En overordnet plan må inkludere krysstrening der kjerneteametsmedlemmer får avlastning for sine daglige arbeidsoppgaver. Det er avgjørende at toppledelsen støtter denne disposisjonen.

Feil personer er tildelt kjerneteamet

En av de vanligste årsakene til at ERP-prosjekter feiler, ligger i det at toppledelsen ikke er villig til å benytte sine beste medarbeidere i endringsteamet. Når en virksomhet ikke er villig til å allokere sine beste medarbeidere til en ERP-implementering, blir alt suboptimalt. Årsaken er at de medarbeidere som ofte tildeles prosjektet, ikke har nok kunnskap og erfaring fra virksomheten. Når de skal rekonstruere forretningsprosessene skjer det ofte feil. Ikke fordi medarbeiderne slurver, men fordi de ikke har de riktige kunnskapene og ferdighetene. Det er med andre ord ikke medarbeidernes skyld, men toppledelsen som ikke har tilstrekkelig eierskap til prosessen, og ikke har vært villig til å allokere de riktige ressursene.

Siden et ERP-system handler om tverrfunksjonell forretningsprosessering, må alle kjerneteammedlemmene ikke bare forstå sine egne prosesser, men også hvordan andre avdelinger opererer. De må med andre ord være i stand til å definere nye og bedre forretningsprosesser på tvers av virksomheten.

Når en skal bygge et transformasjonsteam, må en vurdere hvilke ferdigheter de ulike kandidatene i kjerneteamet må inneha. I tillegg må en evaluere medlemmenes evner på tvers av flere dimensjoner.

Det handler om

- Funksjonell avdelingskompetanse

- Tverrfunksjonell kunnskap om forretningsprosessering

- Grunnleggende ERP-konsept forståelse

- Grunnleggende datakunnskaper

- Dokumentasjonsferdigheter

- Kommunikasjons ferdigheter

- Tilpasningsevne, og vilje eller motstand til endring

Når teamet er etablert, må en fylle eventuelle kompetansehull før en setter i gang.

Mangel på ferdigheter

Det kan skje at en får de riktige personene med i prosjektet, men ute at alle har utviklet tilstrekkelige ferdigheter til å være i front av et ERP-løp. Det er derfor viktig å utvikle en tilpasset ERP-opplæringsplan som gir kjerneteamet ferdighetene de trenger for å lykkes. Som et minimum, bør hovedplanen inkludere en intensiv, og tilpasset opplæring i grunnleggende ERP-konsepter i tilknytning til selve ERP-løsningen.

Det er en forutsetning for å lykkes at opplæringen som gis kjerneteammedlemmene er god, og at de forstår prosessene og hvordan systemet virker slik at de evner å redesigne forretningsprosessene. Det er disse medarbeiderne som vil bli fageksperter og superbrukere i virksomheten, som de andre vil henvende seg til for å få veiledning.

Ikke riktig mandat og styringsstruktur

Altfor ofte har jeg vært vitne til at ERP prosjekter ikke har hatt riktig mandat og styringsstruktur. For å maksimere sjansene for implementeringssuksess (og minimere sannsynligheten for å mislykkes), bør alle ERP-implementeringer bygges opp med følgende struktur:

- En prosjekteier/styringskomité med et tydelig mandat bestående av toppledelsen som vil bli gjort ansvarlige for å sikre vellykket prosjektgjennomføring tilpasse ERP-implementeringen til virksomhetens strategi og mål.

Det er ikke uvanlig at ERP-implementeringen er ett sideprosjekt som ikke er koblet opp mot virksomhetens strategi og mål.

Det er heller ikke uvanlig med manglende forståelse hos toppledelsen for viktigheten av brukeradopsjon, som er grunnleggende for at enhver virksomhet skal lykkes med et implementeringsløp av nytt ERP-system.

For å lykkes trengs et kjerneteam som skal redesigne virksomhetens forretningsprosesser, teste ERP-systemet og lære opp sluttbrukere i hvordan de skal bruke det.

En er også avhengig av en programdirektør/prosjektleder som styrer og holder prosjektet i tøylene slik at de leverer i henhold til tid og budsjettramme. Dette gjøres gjennom å administrere oppgaver, leveranser, risiko og endring i samsvar med prosjektmandatet i henhold til anerkjente metoder for prosjektstyring (TIPS, Prince II, Lean Six Sigma, ITPP, IPMA, PMP, MPM).

På tross av at ulike sertifiseringer forteller i detalj hvordan et ERP-prosjekt bør iverksettes, så feiler fortsatt godt over 70% av alle ERP-implementeringer. La meg understreke at en grunnleggende forutsetning er at preprosjektprosessen, skal være så grundig at alle forutsetninger for å lykkes skal foreligge før prosjektet kan få klarsignal til å starte. I denne prosessen må programdirektør/ prosjektleder være involvert i behovsvurdering, kompetanseallokering, og nødvendig kompetanseheving i forhold til kjernegruppen som skal gjennomføre prosjektet. Deretter ledes prosjektet i definerte faser, ut fra mandatet som prosjekteier/styringskomite gir.

Oppsummert

Årsakene til at digitale prosjekter er:

-Manglende kompetanse i den grunnleggende preprosjektprosessen

-Ineffektive prosjektteam

-Feil personer er tildelt kjerneteamet

-De rette menneskene er på laget, men de har ikke de rette ferdighetene

-Prosjektet har ikke riktig styringsstruktur