SIphotography

Stress og mentalt overskudd hos ledere

Tore Johansen
Publisert: 21. januar 2022 kl 10.24
Oppdatert: 21. januar 2022 kl 16.35

Tore Johansen jobber i Key Resources Consulting AS

SYNSPUNKT. Ledere er «toppidrettsutøvere». 2 % væsketap går i vesentlig grad utover prestasjonen for toppidrettsutøvere. Det er ikke sikkert de merker det underveis i konkurransen, men de kommer aldri på «pallen». Det samme gjelder hvis de er i ubalanse på restitusjon og næringsinntak.

Ledere på høyt nivå driver «toppidrett» og må ta konsekvensene av dette for å prestere over tid. Jeg har arbeidet med tema stress og mentalt overskudd i lederrollen i mer enn 25 år. Få områder innenfor ledelsesfaget, påvirker suksess og ikke-suksess mer. Mister du overskudd, mister du «alt» som leder.

Stress og mentalt overskudd er noe vi alle bør ha et bevisst forhold til, ung som gammel. Betraktningene nedenfor er først og fremst myntet på ledere. Det er i denne gruppen jeg har gjort meg mine praktiske erfaringer. Jeg er ikke en fagperson innenfor psykologi eller stressmestring (selv om jeg har gleden av å samarbeide med slike miljøer).

Stress har flere definisjoner. Det finnes positivt og negativt stress. I denne sammenhengen snakker vi om negativ lederstress definert som: En langvarig tilstand uten følelse av mestring. Stress og ledelse er både vanlig og naturlig. Innenfor visse rammer, er det en forutsetning for lederrollen. Det er når stresset er langvarig og følges av visse symptomer, en skal passe på.

Funn fra forskning

Her kommer noen tankevekkende innsikter fra det akademiske miljøet:

Saken fortsetter under annonsen

Oppsummering av en studie fra Henley Business School 2020

«Det er viktig at ledere må bli komfortable med usikkerhet og det faktum at de ikke kan kontrollere alt. Hvor mye lederen blir påvirket av usikkerhet, skyldes egen personlighet, selvbevissthet og selvledelse (mat, søvn, trening etc), bevissthet på egne styrker og svakheter og å ha noen å snakke med utover jobben og familie. Personlighetstrekkene følelsesmessig stabilitet og kontrollbehov/planmessighet betyr mye. Å håndtere stress som toppleder, må læres»

Oppsummering av en studie fra OsloMet/BI i 2020

«Utbrenthet kan særlig ramme de mest engasjerte med store selvpålagte krav. Disse ser jobben i seg selv som belønning, gjør jobben til 2-3 andre medarbeidere og brenner for det de gjør. Personlighetstrekkene planmessighet, nevrotisisme, sterkt konkurranseinstinkt og utålmodighet øker risiko»

Oppsummering av en studie fra 2020 av professor Bjørn Lau og Glenne Øie

«Stress fremkaller stresshormonet kortisol. Kognitive evner som hukommelse, konsentrasjon, problemløsning og beslutningsferdigheter svekkes»

Hjerneforsker og professor Kari Kværner

Saken fortsetter under annonsen

«Hjernen til ledere fungerer dårligere under stress. De blir mer trangsynte, orker ikke kompleksitet, leter etter enkle løsninger, går i forsvarsposisjon, følelsene tar kontroll, blir var for kritikk og negative tilbakemeldinger»

Oppsummering av en studie fra McKinsey fra 2019

«Våre funn støtte forskningen til Tony Schwartz. For mange ledere kjører seg selv for hardt. De beste lederne klarer å styre sin energi»

Hva er god mestring i «kaos»?

«Det er viktig at ledere må bli komfortable med usikkerhet og det faktum at de ikke kan kontrollere alt». Dette er en av konklusjonene fra studien fra Henley Business School, omtalt ovenfor. Jeg tror dette er en viktig erkjennelse. Ledere og særlig toppledere, står stadig vekk i komplekse situasjoner som fremkaller liten følelse av oversikt og kontroll. Dette kommer med jobben og gjør at begrepet mestring i slike roller trolig må omdefineres. Hva er god og ansvarlig ledelse når usikkerheten er stor? Hva er en god prestasjon? Hva betyr det å mestre slike situasjoner som leder?

Under forutsetning av at riktig kompetanse, personlighet og motivasjon er tilstede, kan ledere trenes til å takle det stresset rollen medfører. Et element i denne treningen er å utfordre og tilpasse egne og andres forventninger til hva det vil si « å mestre»

Observasjoner av mestringsstrategier hos ledere

Saken fortsetter under annonsen

Jeg mener å observere et slags mønster for hvordan ledere mestrer særlig vanskelige utfordringer. Fire sentrale mentale og sosiale faser synes å tre frem:

Fase 1. Selvinnsikt og selvobservasjon

Det ser ut til å starte med oppmerksomhet, selvinnsikt og selvobservasjon. Overskuddstap kan komme snikende og over tid. Evnen til å «kjenne etter» og å forstå symptomer, er viktig. Det samme er innsikt om egen personlighet og toleranse knyttet til stress. Slik innsikt kan tilegnes ved å benytte en Big Five personlighetstest og å lære fra lignende situasjoner. Tilbakemeldinger fra andre du stoler på, bør også tas på alvor. Typiske stress-symptomer er søvnvansker, grubling, uvanlig slitenhet, vegring for å ta personlig risiko, unngåelse av konflikter, konsentrasjonsproblemer, rastløshet og uro, dårligere beslutningskapasitet, humørsvingninger og lavere emosjonell kontroll.

Fase 2. Å se fanden i hvitøye

I denne fasen gror det frem en gryende og ofte ubehagelig bevissthet rundt situasjonen og alvoret den representerer. Mot og energi bygges opp for å fronte problemene. Gradvis etableres en mental beredskap og en indre motivasjon for handling.

Fase 3. Involvere de riktige menneskene og lage en god nok plan

Denne fasen oppleves av mange som forløsende og tilfører ofte sårt trengt mental energi. De riktige menneskene involveres. Dette kan skje stegvis ved at man begynner med noen få (noen ganger én person) og utvider antallet etterhvert. Fasen utløser «i seg selv» en mestringsfølelse og en slags tro og optimisme. En god nok-plan utformes.

Saken fortsetter under annonsen

Nivå 4. Gjennomføre med målrettet fasthet og korrigere underveis

Sammen med de riktige menneskene settes planen ut i livet, stegvis og lærende. Planen konsentreres om få, men kraftfulle tiltak, gitt problemene som skal løses. De avgjørende «førstebevegelsene» blir til en kjede av små og større tiltak som skaper positive ringvirkninger i form av ny innsikt, økt selvfølelse og et sterkere handlingsfundament. Risikovurderinger, kommersielt og organisatorisk, brukes offensivt. Feil vil gjøres og må tolereres og innkalkuleres. Ny innsikt i handlingsfasen møtes med nye vurderinger og nye tiltak. Men kraften og farten må holdes opp over tid av disiplin og utholdenhet.  

Energi og risiko som byggesteiner

Tilnærmingene ovenfor er ikke primært for å løse problemer, men for å mobilisere energi og personlig overskudd for i det hele tatt å begynne å ta tak i utfordringene. Hver fase bygger energi og mestringsfølelse. Mestringsfølelse i denne sammenhengen, måles ikke mot å løse problemene «i seg selv», men hvordan man ivaretar sitt lederansvar på en måte som skaper en godfølelse av å gjøre «så godt man kan».

Løsninger på vanskelige problemer kommer aldri lett. Å ta personlig og organisatorisk risiko er alltid en forutsetning. De fleste ganger går det bra nok, men noen ganger lykkes man ikke. Slik er det å være leder, og for den saks skyld, menneske.

Balanse og likevekt er en livsoppgave

Noen ganger kan man saktens undre på om det kun er overmennesker som makter å fylle rollen som leder. Svaret er selvsagt nei, selv om det nok settes ekstraordinære krav til personer i sentrale lederposisjoner. Ledelse er krevende, men ikke umenneskelig. Tvert imot. Å være oppmerksom på, og akseptere sine «menneskelig sider», vil trolig gjøre deg til en bedre leder. Dag Lunde, psykiater og overlege ved Modum Bad skriver:    

Saken fortsetter under annonsen

- Jeg tror mange ville hatt et bedre liv hvis de samtidig med å utvikle sine evner klarte å forsone seg med tanken om egne begrensinger-

Balanse har en sentral betydning. Balanse jobb vs helse, balanse jobb vs familie, balanse jobb vs trening, balanse andres behov vs egne behov etc. Jeg synes professor i ledelse, Tom Karp, har formulerer det godt: -Til alle tider har guder, tenkere og leger anbefalt balanse og likevekt. En stoisk filosof, Seneca, har gitt resepten: Du må forsone deg med det ufullkomne, trives med feil, være glad i deg selv som god nok. Det er viktig å la noen muligheter fare. Tillate seg å si nei, droppe ut, stå over og gå glipp av noe. Mye tyder på at det moderne mennesket trenger å bli begrenset, og å kunne begrense seg selv. Det gjør man best ved å ta ansvar for eget mentale og fysiske overskudd, noe som øker sannsynligheten for at man orker det som er viktig i livet, det være seg jobb, familie, samliv og venner-.

I krevende stressituasjoner er det lett å blande både roller, motiv og egne behov med den profesjonelle jobben som man er satt til å gjøre. Ikke sjelden takler ledere ekstraordinært press ved å spille tøff eller usårbar. Slike mestringsstrategier fører vanligvis til mer indre press og usikkerhet. Omverdenen kan oppleve en slik leder som en dårlig leder. For høy grad av indre uro er et dårlig utgangspunkt for å møte medarbeidere og omverdenen med nødvendig ytre ro og empati. Det er ikke lett å være en endringsagent, stabilisator og brobygger dersom man selv føler seg for presset eller usikker.

Ledere har (dessverre) sjelden ledere som tenker på personlige behov som hvile, søvn og harmoni. Jo høyere opp du kommer i hierarkiet, jo mer ser dette ut til å stemme. Ledere på høyt nivå må ikke forvente sympati eller forståelse fra omverdenen. Presse, media og storsamfunnet ser det ikke som sin oppgave å ta slike hensyn. Og trolig må det være slik? Men det betyr at du må gjøre denne jobben selv.

Så, hvordan unngår de smarteste atletene å gå på en «væskesmell»? Jo, de drikker før de er tørst. Når tørsten først melder seg, er det for sent.