Ansattes eierskap som vinnerstrategi

Å trekke ansatte med på eiersiden kan gi bedrifter betydelige konkurransefortrinn. Høyere produktivitet enn konkurrentene, bedre lønnsomhet og bedre beskyttelse mot å bli kjøpt opp mot sin vilje – det er blant gevinstene pionerbedrifter kan vise til. En ny medarbeiderkapitalisme er i ferd med å vinne frem på bred front i amerikansk næringsliv, og interessen øker også utenfor USA.

«I USA har det skjedd en eksplosjon i antall bedrifter som er overtatt av de ansatte de siste fire-fem årene, og antallet fortsetter å øke. Også i Europa registrerer vi en klart økende interesse, men Skandinavia er et unntak,» sier Corey Rosen, direktør ved National Center for Employee Ownership og en av verdens fremste eksperter på temaet, til Mandag Morgen.

Rosen er en av forfatterne bak en ny studie av ansattes eierskap. Boken «Equity» beskriver hvordan ledende bedrifter i helt ulike bransjer har bygget videre på sin spesielle status som ansatteeid bedrift, til å skape en annerledes og konkurransedyktig bedriftskultur. Boken bygger på case-studier av en rekke vidt forskjellige ansatteeide bedrifter, som W.L. Gore & Associates (Gore-Tex), det verdensledende teknologikonsernet Science Applications International Corporation (SAIC), og Stone Construction som leverer maskinvarer til anleggsindustrien. Når de ansatteeide bedriftene er mindre kjent for offentligheten, skyldes det i stor grad at de ikke er børsnoterte (se figur 1).

Diskusjonen om aksjer og opsjoner til ansatte har gått høyt siden de ansatte tapte sine sparemidler i Enron tidlig på 1990-tallet. Men tross denne debatten og nye regnskapsregler som vil gjøre det mindre attraktivt for bedriftene å utstede aksjeopsjoner til ansatte, har medarbeiderkapitalismen vind i seilene.

Nøkkelen til de studerte selskapenes suksess er ifølge Rosen og hans medforfattere det de kaller Equity-modellen. Den har tre viktige kjennetegn:

• Betydelig eierskap: Det er ikke nok å eie noen aksjer, men de ansatte trenger heller ikke være dominerende eiere. Suksesskriteriet er at aksjepostene må være så betydelige per ansatt at verdiene som bygges opp «teller» for den enkelte.

• Eierskapskultur: De ansatte blir opplært til å handle og tenke som investorer.

• Desentralisert forretningsdisiplin: Ledelsesmodell og medarbeiderutvikling som gjør de ansatte og teamledere til medansvarlige for selskapet suksess.

Årsaken til de gode resultatene er med andre ord ikke eierskapet i seg selv. Det som kjennetegner Equity-selskapene er ifølge forfatterne at de har evnet å utvikle et «psykologisk eierskap». Equity-selskapene kan stole på sine medarbeidere, og finner det derfor lettere å desentralisere ansvar og myndighet.

«Psykologisk eierskap innebærer at medarbeiderne føler seg som eiere og derfor utvikler sterk lojalitet og en følelse av skjebnefellesskap med organisasjonen,» sier førsteamanuensis Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI. Kuvaas peker på at psykologisk eierskap ikke forutsetter store eierandeler eller kontinuerlig og konkurransedyktig avkastning. Viktigere er forhold som at ordningen for medeierskap oppleves som rettferdig, og at ledelsen i ord og handling også gir uttrykk for skjebnefellesskap med medarbeiderne. Det legger klare bånd på ledelsens og de øvrige eiernes handlingsrom.

«Medeierskap kan gi en følelse av å tilhøre en familie så lenge familieoverhodet – ledelse og øvrige eiere – opptrer som en god familiefar eller -mor. Et familiemedlem har familiens beste i tankene, mens en god investor forfølger sine egeninteresser og unngår ulønnsomme bindinger og relasjoner til andre – det er ikke tvil om hvilken type medarbeidere jeg ville ha ønsket meg,» sier Kuvaas.

To av fem medeier i egen bedrift

40 prosent av alle ansatte i amerikanske aksjeselskaper, 23 millioner arbeidstakere, har i dag aksjer i egen bedrift. I tillegg har over 10 millioner amerikanere aksjeopsjoner i bedriften de er ansatt. I USA finnes det hovedsakelig tre veier til at de ansatte kan bli en viktig aksjonær i bedriften:

• Aksjekapital: Bedrifter der de ansatte har overtatt hele eller deler av aksjekapitalen, gjennom en Employee Stock Ownership Plan (ESOP). Denne formen er mest utbredt blant private selskaper, og oppstår typisk ved eierskifte i familiebedrifter eller som alternativ til nedleggelse eller salg av virksomheter.

• Aksjesalg: Bedrifter med spesielle programmer for salg av aksjer til ansatte, Employee Stock Purchase Plan (ESPP). Mest utbredt i børsnoterte bedrifter.

• Pensjon: Flere bedrifter med pensjonsspareprogrammer, såkalte 401(k)-programmer, med spesielle insentiver for sparing i aksjer i egen bedrift.

I tillegg kommer aksjeopsjoner, som nå vil få mindre omfang etter nye regnskapsregler om utgiftsføring av aksjeopsjoner. Microsoft har erstattet opsjonsprogrammet sitt med et system for salg av aksjer som de ansatte ikke fritt kan selge videre. En ny studie fra konsulentselskapet PricewaterhouseCoopers viser at mange bedrifter nå vil erstatte aksjeopsjoner med resultatbaserte aksjetildelingsprogrammer.

Av 11.000 ESOP-bedrifter i USA, antas det at nærmere 3.000 har de ansatte som dominerende eiere, ofte som de eneste eierne. «Inntil for fem-seks år siden utgjorde dette tallet kun noen få hundre, så her har det skjedd en eksplosjon. Og tallet er jevnt stigende. I praksis er veksten enda større, ettersom svært mange medarbeidereide bedrifter har vokst gjennom oppkjøp de siste årene,» sier Rosen.

Ansattes regnestykker

Et kjent eksempel på en medarbeidereid bedrift er Southwest Airlines, tidligere et relativt ubetydelig regionalt flyselskap som i motsetning til de øvrige etablerte flyselskapene har klart å tjene penger gjennom hele den langvarige flykrisen. Selskapets suksessrike lavkostmodell hviler i stor grad på fleksibel organisering av selvstyrte team som er ansvarlige for den raske betjeningen av flyene de korte 15 minuttene de står på bakken.

Hos Stone Construction Equipment består konkurransefordelen i at bedriften løpende er i stand til å tilpasse produksjonen mellom et bredt spekter av maskiner, med en meget kort leveringstid. Nøkkelen er her at medarbeiderne i et produksjonsteam ved arbeidsdagens start forplikter seg til hva som skal produseres i løpet av dagen, og med hvilke ressurser – og regelmessig følger opp status i løpet av dagen.

I helse- og omsorgsbedriften CPES møtes alle ansatte i en region til kvartalsvise «eiermøter» for gjennomgang av blant annet kvartalsresultater. Her læres de ansatte opp i regnestykket som viser hvordan avdelinger som overholder budsjettet og etterlater fornøyde brukere bidrar til en positiv bunnlinje for bedriften, og hva dette betyr i form av årlig avkastning per aksje. Helse- og sosialarbeiderne lærer at den virkelige store kostnadsdriveren er overtid, noe som igjen har skapt en unik kultur i bedriften der ansatte stiller opp for sine kolleger når det er behov for ekstrahjelp. I konkurransen med andre leverandører av hjemmehjelpstjenester, får brukerne, kommuner og familier, for øvrig jevnlig høre om fordelene ved å være et «employee-owned company» .

Det finnes et hundretalls forskjellige varianter av Equity-modellen blant amerikanske bedrifter, avhengig av historie, bransje og størrelse. Blant de mest kjente er SAIC, et Fortune 500-selskap som også er gjenganger på listen over USAs mest respekterte selskaper. Over 75 prosent av konsernets 45.000 ansatte er ingeniører eller folk med en annen teknisk utdannelse. Hvert år siden selskapet ble overtatt av de ansatte, har det hatt vekst i inntekter og fortjeneste. Over 80 prosent av SAICs aksjer eies av de nåværende ansatte, resten av tidligere ansatte. Selskapet har en betydelig stab og infrastruktur som spesielt er dedikert til «ownership programs». Som ansatt har du rett til å kjøpe aksjer og din leder kan foreslå at du får aksjeopsjoner som bonus for godt utført arbeid. SAIC har blant annet et datterselskap som er registrert som en lukket børs for omsetning av selskapets aksjer.

Mer produktive?

Det finnes likevel ansatteeide bedrifter som feiler, og mange advarer derfor mot risikoen ved å gjøre de ansatte enda mer avhengig av økonomien i bedriften de jobber i. Erfaringene fra Enron, der de ansatte tapte store verdier i form av aksjer og oppsparte pensjonsmidler, trekkes ofte frem. Et annet mye omtalt eksempel er det økonomisk havarerte United Airlines. Her hadde fagforeningene tidlig på 1990-tallet godtatt lønnsavslag i bytte for aksjemajoriteten i selskapet, men det forhindret ikke at de ansatte fortsatte å streike for høyere lønn mens selskapet tapte penger.

Observasjonene harmonerer med hovedfunnet i en britisk rapport fra 2003: Eierskap har i seg selv liten innvirkning på resultatene, men bedrifter med ansatte som eiere gir gjennomgående høyere lønnsomhet der man har kombinert eierskap med en høy grad av involvering fra de ansatte.

Kuvaas ved BI peker på at medeierskap uten psykologisk eierskap bare fungerer så lenge det er lønnsomt for medarbeiderne. «Tankegangen er at medarbeiderne begynner å opptre som investorer og derfor forlanger konkurransedyktig avkastning på eierskapet, noe som gjør medeierskapsordninger til et godværsfenomen som like godt kan ha negative effekter på lojalitet og motivasjon i dårlige tider,» sier han.

I en rapport laget for den amerikanske Kongressen oppsummeres resultater av over 30 empiriske studier fra de siste 20 årene. Flertallet av studiene viste en positiv sammenheng mellom ansattes eierskap og gode bedriftsresultater, og de fant ingen som viste en negativ sammenheng (se figur 2). En omfattende studie viste for eksempel at ESOP–bedriftene gjennomgående hadde erfart en økning av produktiviteten med 4-5 prosent ved de ansattes overtakelse, uten å falle tilbake i påfølgende år. Andre studier viser en høyere overlevelsesgrad enn gjennomsnittet av bedrifter.

Men ansattes eierskap kan også være et tveegget sverd, ifølge en ny studie utført for National Bureau of Economic Research (NBER). Her har tre økonomer studert ca 200 bedrifter der de ansatte er representert med over 5 prosent av stemmegivende aksjer, og sammenliknet med bedrifter uten ansattes eierskap. Konklusjonen de trekker er at selskaper der de ansatte har betydelig innflytelse over virksomhetsstyringen, presterer gjennomgående dårligere enn selskaper hvor de ansattes innflytelse er mindre. Årsaken er at de ansatte er mindre risikovillige enn eksterne aksjonærer, og prioriterer sine interesser som ansatt for høyt. Forfatterne er allikevel positive til å gjøre de ansatte til «medinvestorer», men advarer mot at de ansatte utøver stemmerett i selskapet.

Nettopp denne siste fallgruven er det Rosen og hans medforfattere mener Equity-bedriftene unngår, ved å «oppdra» de ansatte til å tenke og handle som investorer. Virkemidler er blant annet informasjons- og kursvirksomhet., lukkede aksjonærsider for ansatte, regelmessige live-presentasjoner av selskapets kvartalsresultater, og så videre. I bedriften SAIC hadde i 2004 over 8.000 ansatte fullført kursene som kvalifiserte for tittelen Certifed Employee Owner.

NBER-studien peker likevel på trekk ved de ansattes eierskap som møtes med skepsis fra tradisjonelle investormiljøer. Lønnsnivået er gjennomgående noe høyere enn i sammenliknbare bedrifter, og spredningsprogrammer til ansatte medfører jo at de eksterne aksjonærene må dele kapitalinntektene med de ansatte. I ESOP-bedriftene er det for eksempel vanlig at de ansatte kan ta ut oppsparte verdier på sekssifrede dollarbeløp ved pensjonering, i tillegg til tjenestepensjonen. En slik omfordelingseffekt er i så fall helt i tråd med fremtidsvisjonene til Louis Kelso og Mortimer Adler, forfatterne som i 1958 utga «The Capitalist Manifesto». «No one should have to live on labor income alone,» var deres hovedide. I dag får de støtte fra både venstre- og høyresiden i amerikansk politikk. Lederen for den demokrat-vennlige tankesmien Progressive Policy Institute, Will Marshall, og spaltisten og forfatteren Thomas Friedman er blant dem som tar til orde for mer eierspredning i næringslivet.

Økende interesse utenfor USA

Troen på de ansatte som eiere er på vei fra USA til Europa, Australia og Kina. Regjeringen i Canberra har lansert et program for å fordoble antall bedrifter med ansatteeierskap, fra 4 til 8 prosent av arbeidsstyrken innen 2007. Kinesiske regioner forsøker i stor skala å privatisere ved å gjøre de ansatte til eiere, etter modell fra landets største multinasjonale selskap, Huawei Technologies, som er eid av dets 22.000 ansatte.

Medarbeidereierskap har for øvrig lange tradisjoner i Europa. I Spania og Italia har medarbeider-kooperativer lenge utgjort en viktig og dynamisk del av næringslivet. I Baskerland er Mondragon et ansatteeid kooperativ med over 35.000 ansatte i over 100 bedrifter.

Kooperativene har de siste årene fått følge av flere ledende europeiske børsselskaper. Den belgisk-franske storbanken Dexia, energigruppen Suez samt Air France er eksempler på selskaper der de ansatte i dag eier over 10 prosent av aksjekapitalen

Politikere i flere land har begynt å spørre hva de kan gjøre for at flere kan bli aksjonærer i egen bedrift. I Frankrike er det nylig vedtatt en lov som gir betydelige skattefordeler til ansatte ved kjøp av aksjer i egen bedrift. Tilsvarende reformer er på trappene i flere EU-land.

Kilder: Corey Rosen, John Case, Martin Staubus: «Equity. Why Employee Ownership is Good for Business», Harvard Business School Press, 2005.

Olubunmi Faleye, Vikas Mehrotra, Randall Morck: «When Labor Has a Voice in Corporate Governance», National Bureau of Economic Research Working Paper (No. 11254).

Douglas Kruse, Joseph Blasi, Jim Sesil, Maya Krumova: «Broadly Granted Stock Options Improve Corporate Performance», artikkel i boken «Employee Ownership and Corporate Performance», 2004.