Filosof og professor Øyvind Kvalnes: − For lite friksjon på toppene

­Det mener filosof og professor i organisasjonsadferd ved Handelshøyskolen BI, Øyvind Kvalnes. Han har nylig kommet med en revidert utgave av sin bok «Ytringsklima», som gir en systematisk innføring i hva som kjennetegner et godt ytringsklima.

Kvalnes’ utgangspunkt er at ytringsklimaet i en organisasjon er avgjørende for hvordan ledere og medarbeidere utveksler kunnskap og ideer, og hvordan de gir hverandre støtte og motstand på jobb.

Når det gjelder alle habilitetssakene i toppolitikken den siste tiden, undrer Øyvind Kvalnes seg over én ting:

− Hva slags folk har egentlig politikere rundt seg? Bare ja-mennesker som ikke yter motstand?

− Hva gjør habilitetssakene med alle oss andre?

− Jeg tror det gjør noe med tilliten vår. Dessuten blir det vanskeligere å skryte av det norske systemet etter dette.

Vennlig friksjon

− Det ser ut til å være for lite friksjon på toppene, sier Øyvind Kvalnes.

− Politiske ledere og andre toppledere bør lete etter mer intern friksjon. De trenger motstand underveis. Egen inhabilitet er det lett å bli blind for, sier han.

«Friksjon» er et sentralt begrep for Kvalnes, som i mange år har forsket og undervist i etikk og ytringsklima. Han mener det han kaller «vennlig friksjon» i en gruppe, eller på en arbeidsplass, bør være målet. Et ytringsklima der folk tør å hevde sin mening og der det er okay å si fra uten å måtte frykte noen form for represalier. Men det er en hårfin balanse her. Istedenfor vennlig friksjon kan man for eksempel jobbe et sted med «vennlighet uten friksjon» − da blir det fort bare ja-mennesker på jobb. Aller verst er det kanskje der det er «friksjon uten vennlighet» − i en slik organisasjon er det nok lite hyggelig å jobbe.

− Mange ledere er veldig beviste på dette, fortsetter han.

− De prøver å skape psykologisk trygghet blant sine medarbeidere slik at de tør å si sin mening og yte motstand. Men det er ikke så lett. Jeg tror mange ledere undervurderer frykten for å yte motstand blant sine medarbeidere.

Ifølge Kvalnes har alle en opportunist i seg, stor eller liten, som tenker på hva det er lurt å gjøre.

Kvalnes snakker gjerne om seks ulike grunner til at folk vegrer seg for «å si fra»:

• Frykt: «Hun blir så sint.»

• Omsorg: «Han er så skjør.»

• Usikkerhet: «Jeg kan ha misforstått.»

• Selvbeskyttelse: «Hvis jeg sier fra, får jeg bare mer å gjøre»

• Utakknemlighet: «Folk som sier fra her, får aldri noen takk.»

• Distansering: «Andre her kjenner ham bedre enn meg.»

En måte å redusere vegringen mot å si fra på jobben på, er å starte med å endre dynamikken i møter, mener Øyvind Kvalnes. Han har jobbet en del med et verktøy han kaller «tidlig aktivering».

Det handler om at man alltid starter møtet med å gi ordet til alle rundt bordet – i motsetning til at lederen sier en masse greier sjøl først, og så ber om innspill.

− La folk komme tidlig på banen. Det viser seg å ha positiv effekt. Det gir økt engasjement og deltakelse.

Kvalnes forteller at han har lært mye om denne metodikken ved å jobbe med skuespillere fra Kulturkompaniet. Ved å la folk slippe til raskt gjennom en slik tidlig aktivering, vil man bidra til å svekke alle de seks vanligste grunnene til at folk ikke tør å si noe.

Sårbare ledere

En vanlig oppfatning i lederfaglige kretser er at dersom ledere viser mer sårbarhet, så vil ytringsklimaet bli bedre og lederne vil lettere kunne skape motivasjon og få med seg andre.

Ikke alle deler dette synet, påpeker Øyvind Kvalnes. Han forteller om en kjent norsk regissør som skal ha spurt en enda mer kjent regissør om han burde si fra til sitt ensemble om at «jeg sliter psykisk for tida».

«Absolutt ikke», var rådet fra den erfarne regissøren. «Det vil gjøre folka dine enda mer usikre».

Den ene regissøren mente at han ved å være åpen om egne utfordringer ville gjøre gruppa mer engasjert og motivert til å stå å på litt ekstra. Den andre regissøren mente at resultatet ville bli tvert om.

«Du kan gjerne fortelle om utfordringer du har til egen sjef, men ikke til dine medarbeidere», var hans klare oppfordring.

− Hvem av dem har rett, mener du?

− Det er situasjonsbestemt. Her er ingen fasit. Det finnes ingen formel som passer på alle grupper og til alle situasjoner. Blant annet kommer det helt an på om den sårbare lederen har klart å skape så mye psykologisk trygghet blant medarbeiderne at en sånn type beskjed ikke skaper usikkerhet, sier Kvalnes.

Generalisering er ikke akkurat Kvalnes’ favorittsyssel.

Generasjonskløft

Ytringsklima og hva som er «greit å si» er også en generasjonsgreie, framhever Kvalnes. Din spøk er kanskje ikke like morsom for din yngre kvinnelige kollega.

Øyvind Kvalnes har selv opplevd «på kroppen» hva generasjonskløften kan gjøre for i ytringsklimaet. Sammen med den kjente psykologen Fanny Duckert ga han for noen få år siden ut boken «Flørt», som handlet om hva som særpreger en vellykket flørt, hvordan det flørtes innad i forskjellige grupper og på ulike arenaer. Med litt «glimt i øyet» var budskapet at «vi alle burde flørte litt mer».

− Jeg hadde jo en kvinnelig medforfatter, og så lenge vi snakket om boken sammen, gikk det helt fint. Men da jeg skulle snakke om den alene, ble det verre. Jeg ble kalt for «en gammel gris» i sosiale medier, og flere så boken i sammenheng med #metoo. Og det var særlig yngre mennesker som reagerte. Det var en spesiell erfaring.

Det stadig mer kompliserte ytringsklimaet får følger, påpeker Kvalnes.

Små skritt

− Hvordan kan man bedre ytringsklimaet både på jobben og blant det «store vi»?

− Småskrittsforbedriger. Det er mange små skritt man kan gjøre for å styrke ytringsklimaet. Man må feire små seire og bli bedre til å gi hverandre ros.

Ros er nemlig noe som alle gjerne vil ha, men som ofte sitter langt inne å gi. For eksempel i miljøer der Øyvind Kvalnes selv ferdes til daglig.

− Blant norske, mannlige sakprosaforfattere er den beste rosen du kan få hvis en kollega sier «jeg har lest boka di». Det får holde. Alle vil gjerne ha ros, men vi har ulike behov, ifølge filosofiprofessoren. Noen blir brydd av ros, andre vil helst få ros alene, mens atter andre vil ha rosen i plenum.

− Men, ikke la være å rose folka dine, understreker Kvalnes.

− Hva er mest splittende for et godt ytringsklima, mener du?

− Jeg tror intern konkurranse. Mange ledere mener at det er bra, men jeg tror det kan virke splittende. Forskning viser dessuten at de som samarbeider alltid gjør det bedre enn de som ikke samarbeider. Det gjelder for både maur og mennesker.

− Men fortsett er mange ledere overbevist om at skarp intern konkurranse funker.

− Men altså, en flaske rødvin til «månedens selger», er det splittende?

− Nei, det kan i seg selv være helt uskyldig. Men det er bedre med et internt mestringsklima, hvor folk støtter hverandre, enn et gjennomført rivaliseringsklima. Intern konkurranse skaper fort dårlig stemning. Hva med den som alltid får den vanskeligste kundeporteføljen? Det er sjelden slike konkurranser oppleves rettferdig for alle, og da er veien kort til misnøye og splittelse.

− Men igjen, det finnes ingen generell fasit. Det som er viktig er at folk kjenner seg velkomne på jobb.

– Og for å få til det må man ..?

−Dyrke mangfoldet. Slik at den enkelte føler at «jeg har en plass her».

Mangfold er noe annet enn inkludering, framhever Kvalnes. Det kan være et stort mangfold på en arbeidsplass, men det betyr ikke at alle er inkludert og føler seg velkomne.

− Organisasjoner kan ha mål om å ha høy grad av mangfold, og være fornøyd når det er på plass. Men det hjelper ikke om du har stor variasjon og bredde blant folkene dine, om de ikke kjenner at de hører til her. Det er først når folk kjenner seg inkludert og velkomne at de engasjerer seg og bruker kunnskapen sin til fulle.

Fjæra og blodige høns

At små uoverensstemmelser kan vokse seg til store uoverkommelige konflikter er ikke noe nytt. Kvalnes viser helt tilbake til Njåls saga fra norrøn tid, der en helt spesiell familiemiddag beskrives. Kona i vertsfamilien liker ikke en av de kvinnene som er på besøk. Så hun ber gjesten sette seg et annet sted ved bordet. Det tas ikke nådig opp, og konflikten utarter på rimelig voldsomt vis. En liten hendelse hvor ting kunne vært fikset raskt hvis folk snakket ordentlig med hverandre, eskalerer ut i drap og elendighet.

Selv om resultatet sjelden blir like blodig, ser Kvalnes likheter med konflikter av i dag. Et eksempel er konflikten tidligere idrettspresident Berit Kjøll havnet i med representanter for noen av særforbundene.

− Våpnene som ble trukket her bestod av dyre og skarpskodde advokater med fakturaer i millionklassen. Men så viste det seg altså at hele konflikten nærmest var basert på en misforståelse.

− Små ting kan fort få enorme konsekvenser. Det kan lett skje på en arbeidsplass dersom man ikke har et godt ytringsklima. Et kapittel i boka handler om «kritiske kvalitetsøyeblikk». Det er situasjoner hvor det neste som skjer, avgjør om ting går bra. Kommer noen til å ta ordet og korrigere feilen som egen leder nettopp har gjort? Hvis ingen bruker stemmen sin nå, går organisasjonen videre med en dårlig plan. Mange er til stede og kan bryte inn, men det kan fort ende med at ingen gjør det.

Forventninger

At ansatte på en arbeidsplass ikke våger å si sin mening overfor ledelsen, kan føre til at gode ideer og innspill ikke kommer på bordet. Det kan også føre til feil og tapte muligheter. En annen problemstilling er imidlertid ledere som vegrer seg for å delta i det offentlige ordskiftet, selv om debatten går rett inn i deres kjernevirksomhet.

Et ganske ferskt eksempel er DNB-sjef Kjersti Bråthen som ikke stilte i Debatten på NRK om renteutvikling og bankenes enorme inntjening som følge av mange måneder med rentehevinger.

− Det virker feigt. Det er en del av forventningene våre at våre toppledere er synlige og målbærer sine tanker, sier Øyvind Kvalnes.

− Det er klart det er ubehagelig, men de slipper jo unna gang på gang. Det burde være vondt å stikke av sånn.

Istedenfor å forsvare og forklare seg mens stormen pågår, er det blitt slik at ledere gjerne «snakker ut» etter at de har gått av. «Nå, kan jeg snakk fritt», sier de. Det er ikke bra, framhever Kvalnes.

Filosofen mener imidlertid at det også ligger et ansvar hos mediene her.

− Ledere blir ofte invitert til å målbære et bestemt syn. Da må man være skråsikker, og det er ikke rom for tvil eller nyanser. Det handler ikke om diskusjon og argumenter. Det gjelder kun å stå på sitt.

− Derfor vil mange foretrekke å ta sine diskusjoner i andre, mer lukkede fora, mener Kvalnes.

Kvalnes viser til Formannskapet i mindre kommuner, som han har jobbet med som forsker. Der diskuterer politikerne saker mye friere, fordi det sjelden er noen kameraer eller publikum til stede. Da går det an å ta hensyn til ulike argumenter og posisjoner – og det er til og med lov til å justere egne standpunkt.

− Men når man da flytter debatten ut i kommunestyret, med presse og publikum, da er som oftest alle tilbake i sine fastlåste roller og steile fronter.

I formannskapet eller andre mer begrensede fora, kan man med andre ord uttrykke tvil og også gi honnør til motparten. Man møter hverandre med guarden nede.

− Vi burde tatt med oss mer av dette ut i det offentlige ordskiftet, som jo er sterkt preget av mange skarpe fronter, der boksehanskene skal på umiddelbart, mener Øyvind Kvalnes.

− Jeg kan skjønne at toppledere vurderer verdien av å være med på det offentlige, gjerne velregisserte, sirkuset. Og at noen dropper det, og heller finner sine egne fora. Men dette er en utvikling algoritmene driver. De styrer oss mot våre likesinnede. Resultatet blir et fragmentert offentlig ordskifte, der ulike grupper mennesker finner egne fora med sine likesinnede.

Øyvind Kvalnes savner møteplasser hvor man også treffe «de ikke-likesinnede». Dette var noe Arne Næss var opptatt av, forteller han. Etter krigen inviterte Næss folk som hadde stått på ulike sider i striden til seminar på Filosofisk institutt. Han ville få dem til å snakke sammen og oppdage hva de hadde felles. Da unge filosofer i kretsen hans møtte kritikk, oppfordret han dem til å invitere kritikeren til en prat. Snakk sammen og finn ut av ting!

− Slike initiativ kunne vi trenge mer av nå. Rolige og saklige samtaler mellom folk med ulikt ståsted. I stedet skjer det polarisering og kansellering. Det er de mest hardføre som når fram, men det er langt fra sikkert at det er de som er smarteste blant oss.

−Jeg har ikke gitt opp håpet om mer vennlig friksjon i samtalene mellom mennesker. Her tror jeg på smitteeffekten. Det blir mer av det vi ser rundt oss. Ved å ta initiativ til flere møter på tvers og mer saklig samtale, kan dette spre seg.