Ledende bedrifter skusler bort unik identitet med pompøse verdier

Verdigrunnlagene som ledelsen i sentrale norske bedrifter flagger er fulle av plattheter og selvskryt. Helt ulike bedrifter samler seg om ganske like verdisett. Det viser en gjennomgang Mandag Morgen har foretatt av de offisielle verdiene i 21 ledende norske selskaper. Trenden er den samme i en større, dansk undersøkelse.

De 21 selskapene tilhører alle de ledende innen sin bransje, men skiller seg likevel lite fra hverandre når de forteller om sin identitet (se figur 1). De fleste verdisettene sier noe om å være ærlig/redelig/åpen, noe om å være engasjert/ entusiastisk/spenstig, noe om å tenke/utvikle/ skape noe nytt, og noe om samhold/omsorg/ trygghet eller liknende. Av og til finnes det også et ord som kan avsløre hvem avsender er.

En forklaring på likheten kan være at verdiene brukes til å skulle skape noe annet, og er ikke særegne mål i seg selv. «I bedriftene jobber man gjerne med verdisett instrumentelt, og da blir verdiene like,» sier forsker Tian Sørhaug ved Senter for teknologi, innovasjon og kultur, Universitetet i Oslo. Sørhaug har skrevet flere bøker om arbeidsliv og organisasjonskultur, og tror verdier blir viktigere fordi identitet blir viktigere.

«En bedrift kan ikke bare være et knippe kontrakter. Snekring av verdier har økt i betydning fordi man trenger en felles horisont. Dette blir viktigere når bedriften er grenseløs og du er mer sammen med kunder enn kollegaer,» sier Sørhaug til Mandag Morgen.

I den nye boken «Strategisk ledelseskommunikation» har to forskere ved Copenhagen Business School studert 50 danske bedrifters verdisett (se figur 2). Bedriftene har til sammen 87 erklæringer, et begrep som dekker visjoner, misjoner og verdigrunnlag. Opptellingen viser at av de 87 erklæringene inneholder 60 rene plattheter og 58 selvskryt. Med «platthet» mener danskene at erklæringen ikke meningsfylt kan avvises. «Det er dessverre altfor mange eksempler på erklæringer som er mer sildesalat enn substans,» sier en av forskerne bak studien, Jacob Holm Hansen.

Fra toppstyring til førstelinje

Visjon og verdier skulle være det nye å styre etter da toppstyring og hierarki måtte vike for selvgående, kompetansetunge medarbeidere. Beslutninger skulle tas i førstelinjen, i henhold til et verdisett bestemt av ledelsen. I Norge startet Hydro og Orkla trenden midt på 1980-tallet med å trekke et sett verdier inn i det overordnede strategidokumentet. «Med service management skulle de som møtte kundene kunne ta beslutninger, delvis basert på skjønn. Da var det viktig at alle opptrådte på samme måte. Vi ser det særlig i selskaper som selger merkevarer eller der selskapet i seg selv er en merkevare,» sier forsker Einar Lie ved Universitetet i Oslo.

Den danske studien og Mandag Morgens analyse av norske forhold viser at platte verdisett fører til utilsiktede problemer i rekrutteringen og mobiliseringen av ansatte og kunder. For det første klarer ikke bedriftene å skille seg fra hverandre ved hjelp av verdier, og for det andre blir fallhøyden ved feilsteg enda større når man øker forventningene med storslåtte verdier.

Verdier skal gjøre selskapet spesielt, og trekke til seg de beste hodene. Men når erklæringene tydelig er resultat av top-down-prosesser, mens de kommuniseres i «vi»-form, gir dette blandede signaler nedover og utover i organisasjonen. Nettopp å kommunisere visjon og verdier er et område der mange bedrifter snubler.

«Det er mye hardere arbeid å forankre verdiene enn de fleste ledergrupper er klar over. Ledere må etterleve verdiene i praksis selv. Resultatet er ofte at medarbeidere ler av det,» sier administrerende direktør Kirsti Kierulf i kommunikasjonsbyrået Expology.

I kommunikasjonsmiljøer diskuterer man flittig hvordan man best kommuniserer og sprer entusiasme for strategi og verdier. Ledelsen bruker ofte lang tid på å komme frem til verdiene, og kan dermed glemme at det som etter hvert er blitt selvfølgelig for dem, ikke er like opplagt for omgivelsene.

«Når tåken endelig har lettet, virker det så selvfølgelig for de involverte at det jo nettopp er disse verdier virksomheten står for. Den selvfølgeligheten gjør det lett å glemme at omverdenen består av uinnvidde som ikke har vært gjennom samme avklarende diskusjoner og lyse øyeblikk. Så utenforstående kan ha tungt for å få samme vekkelse når essensen av seks ukers diskusjoner opptrer på tre sekunders foil,» skriver senior strategic planner for reklamebyrået DDB Martin Gjerløff på nettstedet Kommunikationsforum.

Hvis man tar ønsket om å «implementere» verdiene bokstavelig, betyr det at alle virkelig skal identifisere seg med verdiene. Et nærliggende spørsmål blir da hvordan man kan bytte arbeidsgiver, til et selskap som har et annet sett verdier. Dette gjelder særlig hvis man er leder og selv skal stå for verdiene dit man kommer. Forutsetter det at man foretar en verdigrunnlags-transplantasjon på seg selv når man bytter ut avsenderen på lønnsslippen?

Et ønske for arbeidsgivere er å beholde de beste, og at de beste identifiserer seg med bedriften og blir motivert av kulturen og verdiene. Drømmen er dermed at de beste ikke føler seg hjemme noe annet sted. Men når verdiene er såpass like, byr det på få problemer for en arbeidstaker å bytte arbeidsplass.

Et annet tema i mange bedrifter er at ledelsen blir omgitt av «yes-men», en hærskare av mennesker som deler samme grunnsyn. Kan verdibasert ledelse styrke tendensen til slike hoffdannelser? «Det kan det helt sikkert, men det trenger ikke å gjøre det. Hoffene blir kanskje annerledes. Det må bli ulike hoff av herrer som prøver å være saklige, og av herrer og én kvinne som prøver å være visjonære,» svarer Sørhaug.

Karismatisk ledelse vil ofte forsterke en konstruert virkelighet. Det kan det bli ensretting av. Men det er ikke blitt foretatt studier som viser om det har skjedd i praksis. «I hierarkier er behovet for å skape tilslutning tilsynelatende mindre. På den annen side er ideen om fornuft også ensrettende,» sier Sørhaug.

Skaper større fallhøyde

Bedrifter som snakker høyest om verdier er de som faller hardest og dypest når de blir tatt på fersken i å ha gjort noe galt. Ledere som ikke lever opp til verdiene de prediker mister autoritet.

Eksternt har det blitt svært synlig når store skandaler om for eksempel korrupsjon slår ned i selskaper med varianter av «ærlighet» som verdi. Internt kan det også være en utfordring når man har en verdi som «samhold», og samtidig fyrer oppunder sterkt konkurransepregede bonussystemer. Eller når ledelsen sier den vil ha «innovasjon», men klubber ned ethvert uvanlig forslag. Eller priser verdien «respekt», mens de kjører tester der de ansattes personligheter blir satt i bås som ulike dyrearter.

Det danske kommunikasjonsbyrået Nordisk Kommunikation sammenliknet tidligere i år internkommunikasjonen i skandinaviske selskaper. Den viser at topplederes interne troverdighet har fått seg en alvorlig knekk, fordi lederne ikke er i stand til å kommunisere visjon og verdier godt nok. Koblingen til den enkelte ansattes hverdag blir for uklar, og man gjennomfører sjelden en dialog om hva slags kultur man vil skape. Kun fire av ti spurte mener at ledelsens ord passer sammen med ledelsens handlinger. Bare halvparten av medarbeiderne mener de har en god forståelse for virksomhetens overordnede mål og strategier (se Ukebrevet nr. 19, 2005).

Eksemplene på at ledere snubler er mange. Men konsekvensene av å snuble blir verre når man i utgangspunktet har etablert en stor fallhøyde ved å rigge seg til med et verdisett.

Hans Geelmuyden i Geelmuyden.Kiese mener likevel at det er mulig å måle verdier, og å bruke dem i praksis: «I GK spør vi hvert år medarbeiderne om lederne etterlever verdiene, og en gang i året spør vi kundene. Dessuten får alle medarbeidere tilbakemelding på om individuelle holdninger og selskapets kjerneverdier stemmer overens i den årlige medarbeiderevalueringen. I 1997-98, da selskapet gjorde det dårlig, meldte kundene våre at vi ikke etterlevde vår verdi «offensiv». Så da endret vi både rekruttering, strukturer og systemer. Det er et eksempel på at verdier kan måles, og at vi bruker verdiene til å lede og utvikle selskapet,» sier Geelmuyden.

Også De norske Bokklubbene holder seg med verdier. Bokklubbene er eid av Aschehoug, Gyldendal, Oktober og Pax, og består av 13 klubber. De hadde i fjor en omsetning på 600 millioner kroner. «Vi har siden 1967 ledet Bokklubben etter et dokument vi kaller «Grunnsynet». Det har i hovedtrekk stått uendret i alle år, men er forsiktig endret i takt med bedriftens og omgivelsenes utvikling,» sier informasjonssjef Terje Kolstad. «Grunnsynet» vil bli revidert i høst som følge av endringene av rammevilkårene i bokbransjen.

Verdier ved veis ende?

Verdier er noe «alle» driver med. Alle Mandag Morgen har vært i kontakt med påstår at de selv lykkes storartet med verdier, samtidig vet de at det ofte ikke lykkes hos andre. I 20 år har ledere og konsulenter danset rundt verdier. Når «alle» driver med noe, pleier det å være et tegn på at høydepunktet er passert. Er det på tide å finne på noe nytt for å skape det særpreget og motivasjonsløftet alle trakter etter?

Kanskje har det vært slik så langt at ledere fra hierarkiske tradisjoner har klistret verdier utenpå seg, mens det fremover vil komme ledere som har verdiene mer innenfra? «Jeg tror at når verdiene står mot økonomiske hensyn, vinner de økonomiske hensynene i åtte av ti tilfeller. Jeg tror kunnskapsarbeidere står foran en periode med mye utskifting av ledere, for vi trenger nye typer ledere,» sier Kirsti Kierulf i Expology.

Kilder: Jacob Holm Hansen og Anders Bordum: «Strategisk Ledelseskommunikation», 2005, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, Copenhagen Business School