Fra innovasjon til radikale effekter

Hvis man jobber innen velferdssektoren, og synes at innovasjon lyder som et moteord, kan man ikke klandres av den grunn. Velferdsinnovasjon som begrep går igjen over hele linjen, på fagdager og seminarer, det dukker opp på undervisningsplaner og i særskilte nettverk og det skrives artikler, blogger og doktorgradsavhandlinger – alt med velferdsinnovasjon som omdreiningspunkt. Ikke minst i Agendas spalter er begrepet gjenstand for hyppige skriverier.
Bakgrunnen er klar for de fleste: Det er i ferd med å skapes en ny virkelighet innen velferdssamfunnet. Velferden skal skapes med færre hender og færre kroner, men allikevel må den leve opp til våre forventninger.
Innovasjonsiveren er heldigvis mer enn en kortlivet trend. Den har faktisk allerede rukket å utgjøre en forskjell.
Først og fremst vet vi nå at frontlinjen innen velferdssektoren kan skape i alle fall noen av de påkrevde endringene, og man kan se mange eksempler på konkrete prosjekter der det blir skapt bedre og billigere løsninger.

I 2011 undersøkte danske Mandag Morgen velferdsledernes tillit til egen innovasjonsevne. De spurte konkret i hvilken grad velferdslederne har tillit til egne muligheter til å prege eller nyskape den måten oppgavene utføres på i fremtiden. Her svarte ni av ti velferdsledere i panelet at de i høy grad eller en viss grad opplever at de har muligheter til å prege måten velferdsoppgavene skal løses på i fremtiden. Hele 89 prosent av lederne i velferdspanelet oppgir i tillegg at de har vært involvert i en innovasjonsprosess i løpet av de siste to år. Man er med andre ord i gang i Danmark. Det er man også i Norge, men som Agenda skrev sist uke, har 54 prosent av de norske kommunene ennå ikke vedtatt noen plan for hvordan de ønsker eller kan benytte velferdsteknolog (se Agenda nr. 24, 2013).

Effektene er ikke store nok
Ser man med kritisk blikk på velferdsorganisasjonenes innovasjon, er det klart at man ikke vet om det kommer nok ut av innsatsen. Innovasjonsarbeidet skal jo nettopp kunne skape effekter som makter å henge med i den nye virkeligheten i velferdssamfunnet. Tjenester skal leveres rimeligere og med færre hender, samtidig som det skal være samme eller en forbedret kvalitet for den enkelte bruker. Og så langt har man ikke sett mange prosjekter som både hever kvaliteten og reduserer utgiftene – samtidig.

En av forklaringene kan være at innovasjon krever tid før man kan se effektene av den. Men tid er også en knapp ressurs, og det haster med å få til omstilling. En betenkelig indikasjon på dette fra danske Mandag Morgen sin undersøkelse, er at to av tre ledere som har vært involvert i innovasjonsprosesser i de siste to år, oppgir at innsatsen bare i «noen grad», «liten grad» eller «slett ikke» har skapt mer velferd for pengene.
En årsak til at innovasjonen ikke har brakt den danske velferdsstaten merkbart lenger fremover, er at man ikke utfordrer de eksisterende rammene i tilstrekkelig grad. For øyeblikket lages det prosjekter i regi av kommuner, regioner og departementer, prosjekter som innen de eksisterende rammene justerer og tilpasser innsatsen. Riktignok involverer man nye aktører og ny teknologi, og nye ideer settes ut i livet. Men det tas for mye hensyn til de eksisterende rammene, snarere enn å sette spørsmålstegn ved dem, mener danske innovasjonsforskere.
Hvis man allerede hadde hatt et perfekt velferdssystem, ville det ikke vært noen vits i søke etter radikalt nye løsninger. Men systemet har kroniske problemer som velferdssamfunnet ikke har vært i stand til å løse. I Danmark står for eksempel 900.000 mennesker utenfor arbeidslivet, hvert femte barn går ut av grunnskolen uten å kunne lese, drøyt ti prosent av ungdommene får ikke noen utdannelse og stadig flere lider av en kronisk eller psykisk sykdom. Og dette er bare noen av de problemene det eksisterende velferdssamfunnet ikke løser godt nok. Tilsvarende diagnose kan langt på vei stilles for det norske velferdssystemet.

Innovasjon handler om effekt
Den aktuelle innovasjonsinnsatsen dreier seg om såkalt inkrementell innovasjon, altså gradvise forbedringer. Radikal velferdsinnovasjon, derimot, handler ikke om å justere og tilpasse eksisterende systemer og rammer. Det dreier seg om å skape helt nye løsninger ved å gå til problemets kjerne, og så begynne å tenke nytt. Snarere enn å ta skolen, pleiehjemmet eller sosialinnsatsen for gitt, må man stille nye spørsmål, og nytenke hvilke oppgaver disse institusjonene er satt til å løse. På den måten åpner man for nye svar, og dermed større effekter.
Peter Beck, som er politisk rådgiver hos Nesta, en av verdens ledende kunnskapsorganisasjoner innen velferdsinnovasjon, definerer radikal velferdsinnovasjon på denne måten:
– Innovasjonen skal forbedre resultatet, og redusere omkostningene med 20, 30, 40 prosent. Det er radikalt. Og det er bare radikal innovasjon dersom velferden er bedre, og til en lavere pris. Derfor må det være annerledes enn det er i dag. Man kan alltids skjære ned utgiftene med 40 prosent og skape et elendig resultat, men det er ikke poenget her, sier Beck.

Inspirasjon fra internasjonale saker
Rapporten «Radical Efficiency» bygger på analyser av flere enn 100 eksempler på radikal velferdsinnovasjon fra hele verden, samlet av de britiske organisasjonene Innovation Unit, The Lab og Nesta (se tekstboks.)
Veien mot den radikale velferdsinnovasjonen begynner med ny innsikt eller ny kunnskap. Den kan komme fra innsiden av en organisasjon, men ofte er det nye personer, organisasjoner eller sektorer som genererer den kunnskapen som er ny for det eksisterende fagområdet. Det var ikke Kodak som oppfant digitalkameraet, eller Blockbuster som begynte å streame film. Ofte må man komme utenfra for å se de nye mulighetene.
Neste skritt er å være åpen for nye målgrupper. Ofte tror vi at det gir seg selv hvem som er i målgruppen for velferdsinstitusjonene. Eksemplene fra rapporten viser at en av veiene til radikale effekter er å tenke på nytt omkring hvem man skal rette innsatsen inn mot. Det kan for eksempel tenkes at innsatsen i større grad skal rettes inn mot familien eller vennekretsen, dersom det er et problem med et utilpasshet barn.
Så må man våge å se med nye øyne på hva en løsning kan være, og hvem som kan bidra til å skape den. Det dreier seg om å aktivisere nye ressurser. Snarere enn å se på ressurser bare som antall hender eller antall kroner, må man identifisere og aktivisere ressursene som ligger i for eksempel velferdsteknologi, brukerne selv og medarbeidernes faglige dyktighet. Det dreier seg også om nye tilbydere og om utvidelse av kretsen av nye tilbydere. Det er ikke nødvendigvis den velferdsleverandøren som har oppgaven i dag, som er den beste (se figur).
Det er ikke uten risiko å starte veien mot innovasjon ved å begynne med å se på metoder. Innovasjonsmetoder kan være verdifulle, men de bidrar også til å rette blikket i en spesiell retning, som igjen kan føre til at forståelsen av både utfordringer og løsninger blir innsnevret. Med en modell for radikal innovasjon kan man legge en strategi å jobbe etter. Derfra kan man innen hvert enkelt område veie de metoder og redskaper som virker best på hvert enkelt område.