Syr barna på kjøkkenbenken

Hei. Cathrine heter jeg. Hyggelig. To sekunder.

Hun rekker ut feil hånd, gir et litt amputert håndtrykk, og unnskylder seg. Jeg setter meg ned igjen, og dypper pepperkaken i julekaffen jeg har fått på denne adventsdagen.

Bortsett fra pepperkakene er ikke julestemningen til å ta og føle på i Helse Sør-Øst sine kontorer i Oslo. Julefreden har heller ikke senket seg. Én time har vi. Så må Cathrine Lofthus i møte igjen.

Hun kommer tilbake på møterommet med litt mer volum i håret, og et fast håndtrykk. Nå er vi klare.

Tok ledelsen tidlig

Cathrine Lofthus er oppvokst i Nittedal. Ei bygd – trygt og godt, med skoler i nærheten og både sportslige og kulturelle tilbud. Og samtidig nært nok byen til å oppleve den siden av livet.

– Hva gjorde du på fritiden?

– Åh, jeg var sånn som gjorde veldig mye. Jeg skulle prøve alt. Jeg spilte klarinett, danset ballett, spilte fotball, gikk på ski, drev med orientering og sang i kor. Ville ha med meg mye. Men det jeg drev aller mest med var håndball. Jeg spilte ving og linje, og var sånn helt passe god. God nok til å komme med på førstelaget i den lokale klubben, i alle fall.

I Nittedal vokste hun opp med mor og far og en lillesøster, og tok tidlig styringen.

– Jeg var nok litt organisatoren i familien, ja. Hvis jeg og lillesøsteren min skulle gjøre noe sammen, så hadde jeg stort sett planene klare. Og så var jeg litt megleren, uten at jeg skal røpe alle familiehemmelighetene, ler hun. Jeg bidro i diskusjonene også. Eller startet dem.

Det kom derfor kanskje ikke som noen overraskelse at ledelse var en mulig retning for henne. Legger man til at hun tidlig ble beskrevet som en omsorgsperson, er det kanskje enda mindre tilfeldig at hun ble leder for Norge største regionale helseforetak.

Skulle (ikke) alltid bli lege

Allerede tidlig i oppveksten gjorde Lofthus det klart at hun ville bli lege. Hun hadde blitt fortalt mye om helsevesenet av sin sykepleiermor, og tanken pirret henne.

Å jobbe med mennesker, og med noe som betyr så mye for mennesker. De viktige samfunnsoppgavene. Den spennende menneskekroppen.

– Jeg sa ganske tidlig i oppveksten at jeg ville bli lege, men jeg tenkte i perioder på mange andre retninger også. Pappa er sivilingeniør, og snakket varmt om ingeniørfaget, så på ett tidspunkt vurderte jeg det. I tillegg tenkte jeg på økonomi. Og litt på jus, også. Men går man tilbake i tid og hører med foreldrene mine, vil de nok si at jeg sa ganske tidlig at jeg ville bli lege.

Og medisinstudiet ble det. Men ikke bare det. Det ble også rikelig med tid til både studentorganisasjoner og tilleggsutdanning.

På ett tidspunkt studerte hun medisin samtidig som hun satt i det medisinske studentutvalget, og studerte økonomi og administrasjon på si.

– Jeg var både nestleder og leder for Medisinsk studentutvalg på Universitetet i Oslo. I tillegg var jeg representant i Fakultetsstyret, i ett år. Jeg lærte mye gjennom studentorganisasjonene. Jeg fikk forståelse for prioritering. Jeg lærte om relasjoner og om hvordan man bygger team. Og så fikk jeg en tro på at man trenger innsikt og kompetanse rundt det man skal lede. Det tror jeg gjør at man får et bedre grunnlag for å planlegge for framtiden, ta vanskelige beslutninger og gjøre prioriteringer.

Hun forteller at hun aldri ville sagt ja til stillingen hun har i dag uten å kunne spesialisthelsetjenesten, men er rask med å følge opp at dette ikke betyr at man må være lege for å sitte på toppen av et helseforetak.

– Det viktigste er at man ikke kommer inn helt fra sidelinjen, uten enten faglig bakgrunn eller kunnskap fra bransjen. Det går an å kjenne helsetjenesten selv om man ikke er lege eller har annen helsefaglig bakgrunn.

Fritidslegen

Lofthus har ikke helt oversikt over hvor mange år hun var lege. Etter hvert skjedde det et skift, og legepraksisen måtte begynne å vike for lederrollene i større og større grad.

– Jeg teller ikke så mye tilbake, for hver gang jeg gjør det så synes jeg at jeg har blitt så gammel, smiler hun. Men jeg var ferdig utdannet i 2000. Og så tok jeg en doktorgrad mens jeg jobbet litt som lege.

Til sammen ble dette ni år som lege, fra 2000 til 2009. Lederkarrieren, på sin side, begynte i det små. Det var ikke et aktivt valg, men heller en rekke tilfeldigheter og muligheter som bød seg, og Lofthus tok utfordringene.

Hun jobbet på noen prosjekter, og ble blant annet bedt om å ta på seg en koordinatorstilling i en ny klinikk som skulle opprettes på Aker. På ett tidspunkt hadde hun både lederverv, pasienter hun skulle ta seg av, og stipendiat og forskning å drive med.

Hun er en driftig kvinne med stor arbeidskapasitet, men til og med for Lofthus kan det noen ganger bli for mye.

– Etter hvert skjønte jeg at det var å spre seg på for mange områder, og det ble mindre og mindre tid til pasienter. Det er en enorm glede og et privilegium å være lege. Å få bruke litt av tiden sin på et annet menneske, på noe som betyr så mye for den enkelte. Det var tøft å gi opp, og det var også litt av grunnen til den spagaten jeg hadde en stund der. Men jeg har sluttet å telle år siden min siste pasient, for nå har jeg tatt et valg.

– Du har tatt et valg? Er det helt uaktuelt å gå tilbake til det?

– Nei, det er det aldri. Jeg driver fortsatt og fusker litt i faget og syr barna hjemme på kjøkkenbenken, sier hun og bryter ut i latter. Da føler jeg liksom at jeg fortsatt kan kalle meg lege! Vi bytter litt på, mannen min og jeg. For han er også lege. Men jeg må få være med litt, jeg også, sier hun og legger ut om en annen episode.

– I sommer kjøpte vi nye, fantastiske kniver på hytta. Så ble jeg litt overivrig, og første kvelden kutta jeg meg noe så innmari i en finger. Sta som jeg var skulle jeg ikke på sykehus. Og vi hadde jo ikke bedøvelse. Men vi fant noe gammel tråd og mannen min sydde sammen fingeren uten bedøvelse. Det var så vondt. Og så gikk det én uke, og da var det mannen min sin tur til å kutte seg. Men da hadde vi bedøvelse, og jeg fikk øvd meg på å sy litt igjen.

– Alle i familien får være litt lege?

– Ja da. Vi er litt tullete. Vi pleier å sette vaksiner selv også, og da får barna lov til å sette vaksine på meg. Det avdramatiserer litt, det.

En tydelig leder

Som sjef for det regionale helseforetaket Helse Sør-Øst har Lofthus ansvar for sju sykehusområder og elleve helseforetak – 78.000 medarbeidere og en omsetning på 80 milliarder kroner.

Som leder er hun opptatt av relasjonelle forhold, og ønsker å bygge både tillit og gode team. For det handler ikke om enkeltmennesker, sier hun. En annen egenskap som opptar henne, er evnen til å være en tydelig leder.

– Jeg er opptatt av å være tydelig. Ikke på en sånn måte at jeg ikke hører på gode råd eller ikke bryr meg om prosessene, for det gjør jeg. I kunnskapsbedrifter er det viktig at man utnytter kompetansen som finnes. Men når jeg først har kommet i en beslutningssituasjon, så ønsker jeg å være tydelig.

På oppfordring trekker hun fram en episode som viser at hun kan være nettopp det. Hun forteller om desentraliseringen av stråleterapien.

Kreftpasienter trenger stråleterapi, og i helseregionen som består av Sør- og Østlandsfylkene har all stråleterapi, med unntak av i Gjøvik og Kristiansand, foregått ved Oslo universitetssykehus.

For mange pasienter betyr det svært lang vei til behandlingen.

– Nå har vi bestemt oss for å desentralisere, noe som betyr at videre vekst ikke skal skje i Oslo, men blant annet i Skien, Drammen, ved Akershus universitetssykehus og i Østfold. Det var veldig mange sykehus som ville ha stråleterapi, og mange fikk, men absolutt ikke alle. Vi måtte være klare i anbefalingen overfor styret om hvem som skulle få, og i hvilken rekkefølge det skulle skje. Det var en sak som hadde pågått veldig lenge, og som krevde en tydelig avgjørelse. Hvis ikke kunne vi ha utredet i all evighet.

Å lede en kompetansebedrift

– Finnes det en opplevelse som formet deg som leder?

– Kompetansepåfyllet får man jo underveis. Men hvis jeg skal trekke fram noe, må det være da jeg var prosjektdirektør for prosjekter under sammenslåingen av Oslosykehusene, der vi slo sammen Aker, Rikshospitalet, Radiumhospitalet og Ullevål til Oslo universitetssykehus. Alle partene er opptatt av det samme, men alle har også over tid utviklet egne innfallsvinkler og tanker om hvordan man gjør ting. Jeg fikk drive omfattende endringsledelse med høykompetente fagpersoner som alle hadde litt ulike ståsteder, og forsøkte å finne den beste løsningen for alle.

– Fant du den?

– I en del tilfeller vil jeg si at vi fant løsningen. I andre tilfeller lyktes vi ikke, og måtte gå flere runder. Da lærte jeg mye om hvordan man gjennomfører gode prosesser, og sørger for medvirkning og forankring. Dette kommer jeg hele tiden tilbake til: I kompetansebedrifter må man forstå hva man leder, og man må få med de ansatte og lytte til deres innspill.

– Finnes det situasjoner der du skulle ønske noen andre kunne tatt avgjørelsen for deg?

– Det kan selvsagt virke fristende, men kun for en stakket stund. Det har vært prosesser der jeg har vært veldig usikker, og tenkt «hjelp!» underveis. Men jeg er jo heldig som har gode folk som jeg kan rådføre meg med. Jeg har tvilt meg fram til beslutninger, men har aldri endt opp med ikke å mene noe i en sak.

Gaustad-gåten

Siden Lofthus begynte i stillingen sin i 2015 har det vært hyppige ordskifter rundt framtiden til Oslo universitetssykehus. De var i idéfasen lenge, der mange ville si sin mening. Saken endte til slutt i Helse Sør-Øst, som brukte en stund på å stake ut veien videre.

– Jeg mener dette er en typisk situasjon der man til slutt skylder både ansatte, pasienter og samfunnet en beslutning. Oslo universitetssykehus driftes i dag i bygg fra slutten av 1800-tallet som knapt er sykehusbygg verdige. De er langt ifra tilrettelagt for den sykehusstandarden vi skal ha i dag. I tillegg så lever jo både pasienter og ansatte i en usikkerhet med tanke på hva morgendagens planer blir. Jeg har full respekt for alt utredningsarbeidet som har blitt gjort, men det var på tide å ta en beslutning.

Avgjørelsen er tatt, og planen videre er å samle regions- og landsfunksjonene, samt noen lokalfunksjoner på Gaustad, og samtidig opprettholde et stort og godt lokalsykehus på Aker. Radiumhospitalet forblir et kreftsykehus, og Ullevaal vil gradvis fraflyttes.

– På Gaustad skal vi samle de spesialiserte funksjonene, men vi må også ha noen «lokalsykehusfunksjoner» der slik de andre regionssykehusene i Norge også har. Det har jeg veldig tro på, også i de mer spesialiserte sykehusene. Jeg pleier å si at «hvis du ikke har bredden, så vet man heller ikke hvor spissen er». Man må ha noen av de vanlige pasientene hvis man vil opprettholde det mest avanserte. Dessuten gir det god ressursutnyttelse.

– I tillegg blir et av de første prosjektene å bygge en ny regional sikkerhetsavdeling for de aller dårligste pasientene innen psykisk helsevern. De holder i dag til i noen bygg på Dikemark som ikke er verdige god pasientbehandling i 2016, sier hun entusiastisk.

Tidenes lengste legestreik

I løpet av Lofthus sine hittil to år i Helse Sør-Øst har utfordringene kommet på løpende bånd. I starten av september i år brøt det også ut legestreik – en streik som pågikk i litt over en måned. Dette var tidenes lengste legestreik i Norge, og den ble avblåst uten enighet.

– Som både lege og leder, hvordan opplevde du din rolle i streiken?

– Jeg har mange venner som er leger, og min mann er lege. Men jeg er arbeidsgiver, og forstår min rolle ut i fra det. Streiken var like lite ønskelig fra mitt ståsted som fra andres ståsted, og burde vært unngått. Det kjedelige med situasjonen er at man egentlig ikke stod så langt fra hverandre, og likevel endte i streik. Men jeg respekterer legenes rett til å benytte streik som virkemiddel når det er noe de ikke kan akseptere.

– Hvordan har streiken påvirket tilliten mellom partene?

– Streiken har vært krevende, og jeg mener at begge parter har et ansvar for å bygge opp igjen tilliten. Vi skal absolutt gjøre vår del fra arbeidsgiversiden, for vi er helt avhengig av legene. Vi klarer ikke å møte morgendagens utfordringer uten dem.

– Er tilliten mellom partene svekket?

– Ja, den er jo det. Det tror jeg veldig mange vil si. Og så finner du nok ulike svar i vår sektor. I noen enheter er det bred enighet og gode samarbeidsrelasjoner, mens i andre enheter vil du finne utfordringer. Men en streikesituasjon er krevende, og ikke det beste for et tillitsforhold.

– 2016 går mot slutten. Hva blir den største utfordringen for deg som leder i 2017?

– Å sikre gode og likeverdige helsetjenester ved å redusere ulikhet og unødig variasjon. Det blir også viktig å sikre riktig kompetanse for fremtiden og bidra til digitale løsninger som styrker pasientrollen og legger til rette for bedre ressursutnyttelse. I tillegg vil jeg trekke frem psykisk helsevern, hvor vi må legge vekt på å styrke tjenesten og dokumentere hva vi gjør enda bedre. Det vil blant annet være viktig å redusere bruken av tvang, og å sikre at medarbeidere og ledere har et godt og trygt arbeidsmiljø.

Cathrine Marie Lofthus (46)

• Stilling: Administrerende direktør i Helse Sør-Øst
• Sivilstand: Gift. Fire barn i alderen tre til 15 år.
• Bosted: Nordberg i Oslo.
• Barndom: Født i Oslo, oppvokst i Nittedal.
• Utdanning: Lege og doktorgrad i medisin (UiO), samt en toårig høyskoleutdannelse i økonomi, administrasjon og ledelse.
• Karriereglimt: Viseadministrerende direktør, Oslo universitetssykehus; prosjektdirektør, Oslo universitetssykehus; medisinsk fagsjef, Aker universitetssykehus; konstituert overlege, Endokrinologisk klinikk ved Aker universitetssykehus; lege, Aker universitetssykehus