Fem år med framtidsforskning

Hos Norges Handelshøyskole pågikk det mellom 2012 og 2016 et tverrfaglig forskningsprogram kalt FOCUS, eller «Fremtidsrettede foretaksløsninger». Gjennom disse årene har en rekke personer og en rekke bedrifter vært involvert i programmet, og resultatet er store mengder med ny vitenskap i skjæringspunktet mellom akademia og praksis.

Nærmest som en oppsummering av programmet har boka «Fokus på fremtidens foretaksløsninger» nå blitt lansert, og Ukeavisen Ledelse har tatt en prat med noen av bidragsyterne for å finne ut hva man egentlig har lært om hvordan et framtidsrettet foretak ser ut.

FOCUS

Inger Stensaker er professor i strategisk endring ved NHH, og har også leder FOCUS-programmet. Hun forteller at det hele startet på en oppfordring fra næringslivet.

– Det startet da NHH skulle feire 75 år. En komité bestående av profilerte næringslivsledere jobbet sammen med NHH-ledelsen for å planlegge jubileet. De var veldig opptatte av at vi ikke bare burde feire historien, men også se framover. De savnet en tydelig stemme fra det bedriftsøkonomiske miljøet, og utfordret oss til å skape et nytt tverrfaglig forskningsprogram, forteller Stensaker.

Dette ble starten på et stort tverrfaglig prosjekt.

– Vi satte oss som mål å jobbe tett på næringslivet og skape ny, anvendelig kunnskap på området. Vi begynte å samarbeide med en rekke norskbaserte bedrifter, og identifiserte en del utfordringer disse bedriftene hadde.

De tre utfordringene

Grunnlaget for FOCUS-programmet ble tre utviklingstrekk i norske bedrifters omgivelser som fører til et behov for mer framtidsrettede løsninger.

For det første ser man et mer internasjonalt konkurransebilde. Norske bedrifter beveger seg ut over landegrensene, og internasjonale bedrifter kommer til Norge.

Norge er et høykostland, og økt konkurranse fra land med betydelig lavere kostnadsnivå er den andre utfordringen. En av utfordringene blir da å bygge et konkurransefortrinn basert på kunnskap heller enn kostnader, slik man i Norge kan få tilgang på høy kompetanse til en relativt billigere penge.

– I Norge har vi god tilgang på høyt kvalifiserte kunnskapsarbeidere. Det er nettopp det noen av bedriftene vi har sett på prøver å utnytte. De er flinke til å bruke og bygge videre på kompetansearbeid. Dette ser vi også på tvers av bransjer i Norge, så dette er helt klart et fellestrekk, sier Stensaker.

Den tredje utfordringen er arbeidslivets høye endringstakt. Behovet for å hele tiden omstille seg og finne nye løsninger gjør det nødvendig å bygge inn fleksibilitet i organisasjonen.

Det finnes imidlertid svært mange måter å møte disse utfordringene på, forteller Stensaker, men overordnet varierer det innenfor fire store felter: hvordan man organiserer seg, både menneskene og virksomheten; hvilke styringssystemer man følger; hvordan man håndterer internasjonaliseringen; og hvordan man driver endringsledelse.

Tradisjonelle bedrifter inn i morgendagen

«Fokus på fremtidens foretaksløsninger» går nærmere inn på alle disse fire forskningsfeltene, og oppsummerer de viktigste løsningene. Seniorforsker Torstein Nesheim i Samfunns- og næringslivsforskning (SNF) har vært en aktiv del av FOCUS-programmet, og var også den som tok initiativ til å lage boka.

– Gjennom denne boka vil vi få fram våre funn og vår tilnærming til dette prosjektet. Det mest spesielle med FOCUS er at det er bedriftsfinansiert. Vi har jobbet tett på bedriftene, med problemstillinger som er relevante for dem i en omskiftelig verden, sier han.

– Hvilke bedrifter har dere sett på?

– Vi har sett på tradisjonelle bedrifter, altså virksomheter med ansatte i avdelinger, og på hvordan de svarer på de ulike utfordringene. Og vi har sett på mange forskjellige bransjer. Fellestrekket er at endringspresset er stort, og de har måttet begynne å styre på en ny og dynamisk måte, på grunn av endringer i kompetanse, marked og teknologi.

Økt kompleksitet

I programmet har de klart å identifisere visse elementer som går igjen, og i boka har de beskrevet disse. Løsningene de har funnet er enkeltløsninger i foretak som er gode på nettopp disse, og ikke universalløsninger som fungerer på alle bedrifter i alle bransjer.

Det er derfor vanskelig å gi et entydig svar på hva som kommer til å fungere i framtiden, forklarer Stensaker. Visse røde tråder kan hun imidlertid trekke.

– Noe av det som blir veldig tydelig er at bedrifter lager komplekse foretaksløsninger for å svare på utfordringene de møter med global konkurranse. De splitter opp arbeidet, selger ut deler av virksomheten, kjøper opp noe annet. De utvider og forandrer stadig grensene sine.

Organisasjonens grenser – hva som organiseres internt, eksternt, leies inn, hyres ut – blir mer fleksible. Det gjør noe med hvordan bedriften tenker human resources, arbeidskraft og styringssystemer, forklarer Stensaker.

– Grensene blir mer fleksible, og de ansatte må også blir mer fleksible. Det gir mange alternative tilknytningsformer – som å hyre inn midlertidige ansatte i periodevis, eller som i Norwegian, der pilotene blir organisert i et eget selskap. Det er i det hele tatt ikke like tydelig hvem som er ansatt hvor i dag.

Alt er flyktig

Det er noe annerledes med å jobbe i en organisasjon med skiftende grenser og ansatte. Alt er mer fluktuerende – også kulturen og tilhørigheten. Da må man jobbe med å motivere folk til å være en del av noe konstant, mens alt annet – grensene, aktivitetene, eiere og ansatte – er i endring, sier Stensaker.

– Uansett hva man gjør, så vil de organisatoriske grensene være fluktuerende. Det gjør at organisasjoner jobber intenst med å skape én identitet, og én kultur. For alt det andre skifter hele tiden.

– Men det blir ofte et evighetsprosjekt når endringer skjer så raskt. Det er likevel ikke dermed sagt at det er dumt å jobbe med det, for behovet for tilhørighet er fortsatt sterkt, legger hun til.

Framtidstanker

FOCUS-prosjektet og «Fokus på fremtidens foretaksløsninger» er ingen framtidsspådom. De har ikke sett eksplisitt på digitalisering og formidlingsøkonomi. Torstein Nesheim gir likevel sine tanker om hva man kan komme til å se mer av i framtidens foretak.

– Vi kommer nok til å se mer nettverksbaserte organisasjoner, som ikke alltid trenger ansatte på samme måte som nå. Organisasjonene blir sannsynligvis mer åpne og grenseløse, med større innslag av alternative tilknytningsformer, og en kombinasjon av ansatte og ikke-ansatte, som konsulenter og frilansere, og andre samarbeidspartnere, sier Nesheim.

Det er imidlertid ikke til å komme bort ifra at digitaliseringen vil spille en stor rolle.

– Digitalisering har potensiale til å endre aktiviteter og prosesser, og koble samme ansatte og andre tilknyttede på en helt annen måte, sier han.

Skrekkscenariet

Organisasjoner må endre seg i tråd med omgivelsene, men er alt til det bedre? Og hva skjer dersom man ikke følger etter?

– Det går an å tenke at det ikke er så viktig dersom endringstakten er høy. At hierarkiet og det å være én organisasjon med én kultur ikke er så viktig lenger. Men vi ser ikke at dette blir mindre viktig – bare at det medfører mye mer arbeid enn før, både symbolsk og prosessmessig, sier Inger Stensaker.

Men i den flyktige tilværelsen med hyppige endringer har hun også sett eksempler på at yrende kontorlokaler har blitt omdannet til spøkelsesbyer.

– Skrekkscenariet er at grensene blir så utvasket av man ikke lenger vet hvem kollegene og lederne sine er. Jeg var på besøk hos et stort amerikansk selskap innenfor en høyteknologi i forbindelse med FOCUS-programmet. De hadde vært gjennom oppkjøp og eierskifter, og ansatte arbeidet stort sett hjemmefra. Jeg skulle snakke med dem om endringene. Jeg kom til arbeidsplassen – tre-fire svære bygg med en enorm parkeringsplass utenfor. På parkeringsplassen stod det ti biler. I inngangspartiet ble jeg sikkerhetsklarert av en fullt uniformert vakt, men da jeg kom inn var lokalene helt tomme. Det var meg og intervjuobjektet og vakten. Alle andre jobbet alle andre steder enn på kontoret,
forteller hun.