– Mellom­lederen er ikke enten et problem eller en superhelt

«Det er ingenting spesielt med mellomledere. Mellomledere er bare ledere, og bør bli omtalt som det også», sa ledelsesprofessor ved Universitetet i Agder, Dag Ingvar Jacobsen, til Ukeavisen Ledelse for et par utgaver siden.

Bak uttalelsen ligger store mengder selvrapporterte data fra ledere, mellomledere og førstelinjeledere som Jacobsen har studert, og resultatene viser at mellomledere ikke ser på seg selv som spesielt annerledes enn de andre ledelsesnivåene. Verken med tanke på stress, rollekonflikt eller som endringsagent.

• LES OGSÅ: – Toppledere lever «det gode liv»

Dette får forsker ved Institutt for Samfunns- og Næringslivsforskning og doktorgradsstipendiat ved NHH, Monica Rydland, til å reagere. Hun mener at mellomledelse helt klart skiller seg fra andre typer ledelse, og der Jacobsen bygger sine argumenter på en kvantitativ undersøkelse, bygger Rydland sine på kvalitativ forskning.

– Jeg har sett på mellomleders rolle som endringsagent i forbindelse med strategiske endringsprosesser. Jeg finner at mellomlederne griper rollen som endringsagent ulikt og at dette påvirker endringskapasiteten til organisasjonen. Så i stedet for å si at en leder er en leder, må du heller vite hvilke typer mellomledere du har med å gjøre. Toppledelsen må anerkjenne dem og bruke tid på dem, og mellomlederne må bruke tid på seg selv for å forstå hvilken type mellomleder de er, sier hun.

De viktigste endringsagentene

Jacobsen sa at mellomlederne var viktige, men at det ble for enkelt å si at endring er umulig å få til uten dem. Toppledelsen og førstelinjelederne er like viktige, mener han. Rydland mener derimot at mellomlederne er de viktigste endringsagentene, gitt at man har en forankring på toppen.

– Jeg mener at mellomlederne er de viktigste endringsagentene da de er tett på ansatte, kunder, leverandører og kollegaer. Når det gjelder strategisk endring må mellomlederen forholde seg til endring som er utarbeidet av noen andre enn seg selv. De må ofte forholde seg til strategi som de ikke har vært involvert i, fortolke endringen, skape liv til den og få de ansatte både til å forstå og bli engasjert i den. Det krever inspirerende ledere på mellomledernivå.

Dag Ingvar Jacobsen fant at mellomlederne driver minst inspirerende ledelse av alle ledelsesnivåene. Dette er ikke Rydland enig i.

– Jeg opplever definitivt at mellomledere kan være inspirerende. En av mellomledertypene jeg har observert, som jeg kaller samskaperen, griper endringer, snakker endring og tar tak. De informerer og har fokus på eierskapet. De gjør endring fra dag én. Disse mellomlederne framstår som veldig transformerende og inspirerende, og dette er noe folk kjenner seg igjen i ute i praksis, sier Rydland.

En mellomleder er ikke en mellomleder

Samskaperen er en av fire ulike typer mellomledere Rydland har definert ut fra forskningen sin (se faktaboks), sammen med markedsbeskytteren, fasilitatoren og fornyeren. Disse fire typene mellomledere reflekterer det Rydland prøver å oppnå:

– Jeg er ikke så opptatt av å finne ut verken om mellomlederen er et problem eller en superhelt. Det handler mer om å se på ulike måter mellomledere griper rollen sin og bidrar til å skape endring. Jeg finner at mellomlederen griper rollen som endringsagent på fire ulike måter. Alle rollene er viktig for å skape kapasitet for endring i organisasjoner.

Rydland påpeker at ingen av de fire mellomledertypene hun har definert skal ses på som bedre enn andre.

– Man skal ikke være lei seg om man havner i den ene eller andre gruppen. Selv om markedsbeskytteren kan oppleves som den minst visjonære og til tider stagnerende for en endringsprosess, så har de et kraftig kundefokus og er svært flinke til å holde den daglige butikken i gang. Fasilitatoren er heller ikke den som nødvendigvis ser det store bildet, men lar seg inspirere av endringer som ikke er satt i gang av dem selv. De er ekstremt lojale, og er flinke til å sette i gang atferdsendringer i egen enhet. Fornyeren er den mellomlederen som drives av kontinuerlig forbedring og samspillet i hele organisasjonen, men kan kanskje bli for nytenkende og helhetsorientert dersom kollegaene deres er for opptatt av kundene eller sin egen enhet, forklarer Rydland.

Hun vedkjenner imidlertid at samskaperen er en rolle som kommer til å bli viktig i tider med økt endringstakt.

– Samskaperen ser det store bildet, og jobber aktivt for å utvikle både seg selv og samspillet i hele organisasjonen. Med teknologisk utvikling, digitalisering og en høy endringstakt blir denne rollen sannsynligvis bare viktigere og viktigere når det gjelder å bygge organisasjonens endringskapasitet.