På jakt etter silkeføret

Det hadde kladdet i bedriften som leverer løsninger til bank og finans i noen år, før Halvor Jordbakke klarte å snu utviklingen.

Men ledere skal ikke bare endre – de må også ha en visjon, mener han.
Jordbakke er vant til å måtte forholde seg til ulike føreforhold. Vinterstid spenner han ofte på seg skiene i Sørkedalen klokken 0500 for å ta en rask tur opp til Heggelivann før kontortid.

Han var ikke noen ledertype som ung. Det kan han heller ikke sies å ha vært i skisporet. Det tok ham 15 forsøk før det første merket i Birken var et faktum. Nå leter han etter silkeføret i Spama, men innrømmer at han er usikker på hva som venter ham rundt neste sving, til tross for at han har ledet en vellykket snuoperasjon. Bransjen står overfor store utfordringer, og en betydelig usikkerhet. «Is i rubben» kan være et faktum før en vet ordet av det, hvis vi skal holde oss til skiterminologien.

I yngre år fikk han smaken av ledelse gjennom fotballen. Som kaptein på Sprint-Jeløy styrte han skuta, der blant annet hans gamle kompis Pål Bjerketvedt – NFF-generalsekretæren – var blant medspillerne.

– Jeg var en ganske urolig gutt, og vil nok bli beskrevet som en spilloppmaker. Læreren min brukte å si: «Halvor er aldri borte – dessverre», forteller Jordbakke, og legger til at han ikke hadde tenkt på seg selv som en ledertype før han fikk det ekstra ansvaret på Bellevue stadion på Jeløya.

Sunne verdier

Jordbakke vokste opp i et hjem med sunne verdier, forteller han. Han mistet sin far da han var 20 år gammel. Faren hadde lært ham å vise respekt overfor alle – en lærdom som har vært viktig for ham.

– Vi bodde i et nokså besteborgerlig strøk i Moss. 1. mai gjorde mange av naboene det til et poeng å brenne bråte, eller drive med annet forefallende arbeid. Jeg tror min far var den eneste som alltid flagget denne dagen, i respekt for det som den gang var arbeiderklassen.

Internasjonale studier

Etter videregående skole dro ferden videre til England, og studier i samfunnsøkonomi. Etter tre år der, tok han master i Business Administration ved IESE i Barcelona. Han bekriver det som to lærerike år.

Under Harvard-professor Harry L. Hansens vinger utviklet Halvor Jordbakke seg gradvis faglig, strategisk og kulturelt. Faktisk trivdes han så godt i Barcelona at han vurderte å bli igjen i utlandet, men det skulle ikke skje.

Bank og finans

I stedet havnet han i Sparebankforeningen i Norge. Etter dette drev han eget konsulentselskap i 10 år, og var innom Utviklingspartner, før han havnet i Spama – bedriften han fortsatt er i.

Spama er et tradisjonsrikt selskap med røtter helt tilbake til 1952. Datterselskapet Sem & Steneren Prokom as ble i 1921 grunnlagt av Johan Martin Stenersen, far til den noe mer kjente kunstsamleren Rolf Stenersen.

Med beina godt plantet i den trykte verden har selskapet vært gjennom en formidabel reise, og fremstår i dag som en IT-bedrift med digitale løsninger til offentlig sektor og finanssektoren som sine viktigste satsingsområder. Selskapet leverer blant annet dokumentløsninger som bankene benytter i forbindelse med avtaleinngåelse, kommunale portaler og nettbaserte læringsløsninger.

Gjennom 20 år i Spama har Jordbakke gradvis jobbet seg oppover i bedriften. Han startet som salgssjef, for så å bli markedsdirektør. Deretter ledet han et datterselskap, og fikk etter hvert ansvaret for forretningsutvikling i konsernet, forteller han:

– I 2014 fikk jeg ansvaret for den strategiske utviklingen i selskapet, og i 2015 ble jeg administrerende direktør.

Voldsom snuoperasjon

Da Jordbakke begynte å jobbe med strategiutvikling i Spama lyste de røde tallene mot ham: Underskuddet var på fire millioner kroner. At noe måtte gjøres var åpenbart. En omstillingsprosess ble satt i verk.

– Vi har gjennomført en rekke ting som har bidratt til å snu denne utviklingen: omstrukturering av selskapet, flytting og en ny strategisk plattform var noen av tiltakene, forteller han.

For en som har vært i selskapet i 20 år, og som kjenner de ansatte godt, var en slik omstillingsprosess en utfordrende oppgave. Men det var også spennende, forteller Jordbakke:

– Nøkkelen til å få til en vellykket omstilling var at medarbeiderne også så at det var behov for endringer i organisasjonen. Uten den forståelsen kunne vi risikert en langt vanskeligere prosess. De ansatte har lagt ned en betydelig innsats for å få til denne omstillingen.

Han legger til at de jobbet mye med de strategiske endringene, sterkt inspirert av den amerikanske marketing-nestoren Guy Kawasaki og hans «Jump To The Next Curve»-filosofi. Den gikk ut på at ekte innovasjon skjer når en bedrift våger å hoppe til det neste nivået, eller enda bedre: finner opp det neste nivået.

– Vi hadde høye ambisjoner, og inspirert av Kawasaki jobbet vi mye med eksistensgrunnlaget vårt. Vi ønsket å gjøre det ugjennomtrengelige tilgjengelig, forklarer han.

En del av arbeidet med omstillingen handlet om bedriftens egne produkter. Digitale kommunikasjonsløsninger for bank og finans innenfor offentlig sektor høres komplisert ut. Det er det også, ifølge Jordbakke:

– Vi har jobbet med å forenkle disse løsningene, spesielt når det kommer til språket, som kan være både rigid og vanskelig, sier han. Vi forsøker å gjøre et ugjennomtrengelig offentlig byråkrati tilgjengelig, og vi forsøker å gjøre et ugjennomtrengelige avtaleverk på banksiden tilgjengelig for folk flest.

Når det gjelder selve nedbemanningen, så forteller Jordbakke at de klarte å gjennomføre den med frivillige AFP-ordninger og andre typer løsninger.

Resultatet av omstillingen ble en gedigen snuoperasjon: Et negativt driftsresultat på nesten 4 millioner i 2014 ble til et pent driftsresultat på 12 millioner i 2016.

Endringsbehovet

Selv om han har ledet en vellykket omstillingsprosess, er Jordbakke betenkt over det store endringsfokuset han er nødt til å ha som leder.

– Verden endrer seg utrolig raskt. Vi har fått til en betydelig resultatforbedring, men likevel blir jeg litt urolig over den store endringstakten som kreves av oss. Vi jobber svært mye med å snakke om omstillingsevner. Når dette er bakteppet, er det ikke lett for en leder å ha en visjon å styre etter. Det diskuteres om roboter og kunstig intelligens, og om at dette vil utkonkurrere medarbeidere. Det er klart at dette er spennende, men jeg er også opptatt av hvor lojaliteten skal ligge. Det er viktig å finne en riktig balanse mellom lojalitet til eierne og lojalitet til de ansatte. Spesielt i et kunnskapsbasert næringsliv der kanskje knappheten på talent blir større enn knappheten på kapital.

Det blir fort en konkurranse om å være tøffest i klassen når det gjelder nedbemanning og robotikk

– Vi går en spennende utvikling i møte, men det gjelder å holde tunga rett i munnen. Hva er viktigst: at de ansatte får til salt i maten, eller at champagnen skal fylles i glassene til eierne, spør Jordbakke.

Ville påvirke og stake ut kurs

Halvor Jordbakke ville bli leder fordi han ønsket å være med å påvirke og stake ut en kurs. Etter at han ble toppleder har han sett den store forskjellen denne rollen innebærer, sammenlignet med å sitte i en ledergruppe.

– Det er både inspirerende og morsomt å være toppleder, men ansvaret er tyngende. Det er en psykologisk tøff jobb.

Han beskriver seg som en engasjert og resultatorientert leder, som ønsker å involvere seg. Han er opptatt av god kommunikasjon, og ønsker å være en type leder som viser vei – på godt og vondt.

– Noen vil kanskje si at jeg bruker mye tid på det jeg ønsker å kommunisere, og det er sikkert riktig. Jeg ønsker å legge flid i kommunikasjonen, og setter heller av litt ekstra tid til det, forklarer han.

Han har også spurt sine ansatte om hva de synes om hans lederegenskaper. Her er det kommet fram at kommunikasjon, motivasjon, delegering, fleksibilitet, synlighet, tydelighet og dynamisk er egenskaper de ansatte setter pris på.

Stolte øyeblikk

Etter å ha vært fotballspiller ble Jordbakke, som mange andre fedre, trener for sønnens fotballag. Et av hans stolteste lederøyeblikk stammer fra en avgjørende kvartfinale i B sluttspillet i Dana-cup i Danmark, forteller han:

– Vi hadde trent på straffesparkkonkurranse i forkant, og var enige om at uansett hva som skjedde, skulle alle skyte straffen i hjørnet vi hadde avtalt. Selv om keeperen sto i det hjørnet, skulle vi skyte der. Det siste og avgjørende straffesparket var vårt, og det var sønnen min som skulle ta det. Han kom bort til meg og sa: «pappa, jeg tør ikke». Jeg svarte kort: «gjennomfør». Han gikk rolig bort og banket ballen i krysset – i riktig hjørne. Det var et øyeblikk som gjorde meg varm i hjerterota, smiler han.