Slik oppnår du kjønnsbalanse i ledelsen

Anne Grethe Solberg er organisasjonssosiolog, med doktorgrad i kjønn og ledelse fra Universitetet i Oslo. Hun har i en årrekke jobbet med lederutvikling, med oppdrag knyttet til kjønn i organisasjoner, og jobber som forsker ved Arbeidsforskningsinstituttet ved Høgskolen i Oslo og Akershus. I sin nye bok «Kjønnsbalanse i ledelse» tilbyr hun ti prinsipper for å få kjønnsbalanse i bedriften.

– De virksomhetene som oppnår kjønnsbalanse har knekt noen koder. Ofte handler disse kodene om hvordan bedriftene skal sikre at de fortsatt tjener penger. De kobler dette arbeidet direkte opp mot kapitalisme, sier Solberg.

Prinsippene hun anbefaler for å oppnå kjønnsbalanse handler om det som skjer innad i bedriften, og ikke på privatfronten.

– Bedrifter kan ikke styre hvordan kvinner og menn ser på løsninger i hjemmet, understreker forfatteren.

Ikke kjønnsbestemt

Det å lykkes i en bedrift handler om å oppfylle bedriftens målsetninger og gjennomføre de strategiene bedriften har bestemt. En leder skal altså få alle ansatte til å dra i samme retning.

– En leder er bare et instrument som skal oppfylle strategien og målene. Hun eller han kan gjøre det på mange forskjellige måter ut i fra hvilken bransje man er i og hvilke typer folk som skal ledes. Alle de egenskapene som trengs for å oppnå resultatet er ikke bestemt ut i fra hvilket kjønn du har, sier Solberg.

Hun lister opp en rekke kvaliteter som det å være rasjonell, forståelsesfull, tolerant og fleksibel. Lederkravene i seg selv er ikke kjønnet og derfor burde bedrifter anse lederkrav som kjønnsnøytrale.

– Det er en myte å tro at bare menn passer til å være ledere. Dersom man tror det, er man med på å sementere og det kan bli en selvoppfyllende teori. Alle må slippes fri.

Gi løsningene oppmerksomhet

– Finn løsningene, ikke sitt og spør hvorfor man trenger kjønnsbalanse, anbefaler Solberg, og forklarer at hvis man begynner å spørre hvorfor, er faren stor for at man opp med endeløse diskusjoner. Det gjør igjen at problemet får mer oppmerksomhet enn løsningene. Man burde heller bruke denne verdifulle tiden på å finne ut hvordan man skal få det til, mener forskeren.

Et annet råd er å mobilisere lederens motivasjon og vilje. Mange toppledere er nemlig pratmakere.

– De reiser seg opp på julebordet og sier at nå skal vi få til kjønnsbalanse. Dette er ledere som er motiverte, men lite handlekraftige. De heier på kvinner, men iverksetter ikke konkrete tiltak for å få de i lederposisjoner, sier Solberg.

Noen ledere sier rett ut at kjønnsbalanse ikke er noe de har tid til å jobbe med. Andre ledere blir pålagte av styret sitt til å få mer kjønnsbalanse, men mangler motivasjon og vilje.

– Da kan det gå bra en stund, men etter hvert vil det gå tilbake til slik det var før. Ledere som er systematiske og aksjonsorienterte, som ser på det å få til kjønnsbalanse som en måte å utvikle og endre organisasjonen sin på, vil få det til. De ønsker å implementere og setter ting i system.

For å oppnå kjønnsbalanse bør man ifølge Solberg lage mål og budsjett, man bør utvikle og gjennomføre tiltak, samt få på plass ansvarsfordeling og en handlingsplan.

Der skoen trykker

Skal man sette seg mål, er det viktig å ha stålkontroll på hvor menn og kvinner befinner seg i bedriften, hvor skoen trykker og hvor må man få opp flere. Solberg forklarer at det er to måter å sette mål på.

– Det ene er at man kan speile samme andelen som man har i hele bedriften i ledelsen. Dersom bedriften totalt har 25 prosent kvinner, kan man si at man vil ha 25 prosent kvinner i ledelsen.

Den andre måten går ut på å sette seg et hårete mål, som man ikke vet om man klarer å nå, men man prøver.

– Si at det bare jobber 23 prosent kvinner i en bedrift, men man setter et mål om 41 prosent kvinnelige ledere, men oppnår 35 prosent kvinnelige ledere, sier hun.

Ledelsen burde også ha en liste med kvinner som er kvalifiserte og motiverte, mener Solberg. Den dagen det er en lederstilling ledig, kan bedriften raskt identifisere hvor en ny lederkandidat jobber i dag og hvor kvalifisert hun er.

– Det handler om å få henne raskt på plass i stedet for å ikke ha den oversikten, slik at man ikke må begynne på startstreken hver gang.

Dersom bedriften har filialer og distriktskontor eller at man har en organisasjon med forskjellige enheter, må man ikke tre mål over hodene deres, men heller la dem finne egne mål innenifra, råder forskeren.

– Det kan være ulike typer kulturer, forutsetninger og motivasjoner. La enhetene være med på å bestemme selv hva som faktisk er mulig, sier Solberg.

Nå ut til kvinner

Når man skal utlyse en stilling og lager en annonse, er det et tips å plassere den der kvinner vil lese den. Medievanene våre viser at det fremdeles er forskjell på hva kvinner og menn oppsøker.

– Hvis man virkelig vil ha en kvinnelig sjef, er det viktig å tenke hvor man møter henne og hvordan hennes lesevaner er, sier Solberg.

Hvis man har åpne, formelle prosesser med innsyn, er det lettere å ikke ekskludere kvinner.

– Noen ganger kan det være lurt å se om det er noen kvinner internt som kunne passet for jobben før man lyser den ut.

I selve intervjusituasjoner er det viktig å ha to intervjuere som skal være spesielt oppmerksomme på om de stiller diskriminerende spørsmål basert på kjønn. Dette kan handle om spørsmål som: har vi tillagt henne egenskaper basert på hvor ung hun er, om hun snart skal ha barn og ta ut permisjonstid?

Mange kvinner har blitt kvotert eller forsøkt kvotert inn i styrer og jobber. Noen sier da at de ikke vil bli kvotert inn fordi de vil bli sett for den de er og for kompetansen sin, og ikke ut fra hvilket kjønn de har.

– De kvinnene som har sagt ja til å bli kvotert inn i styrer, har fått mye mer styreerfaring enn de som sa nei til å bli kvotert inn. Man må ikke være så fin på det. Selvhøytidelighet passer ikke inn i dette bildet. Gå inn, gjør jobben og få det gjort, oppfordrer Anne Grethe Solberg.

Omorganisering

De fleste bedrifter går gjennom omorganiseringer eller oppkjøp. Det gir en fin mulighet for å sette sammen ledergrupper på nytt – med bedret kjønnsbalanse.

– Dette er en lavthengende frukt. Det viser seg også at bedrifter med få ledernivåer har bedre kjønnsbalanse enn dem med mange nivåer. Dessuten har store ledergrupper bedre kjønnsbalanse enn små ledergrupper.

Ifølge Solberg er det videre viktig å henge kjønnsbalanse på kommunikasjonsstrategiene, både internt og eksternt. Internt dreier det seg om å synliggjøre målene på de ulike avdelingene. Deretter sjekker man hvordan de ulike avdelingene ligger an på måloppnåelse.

– Noen setter opp tavler der de skriver opp målene og om de gjennomføres eller ikke. Det er klart det er ubehagelig for lederne som ikke får det til, men de blir mer skjerpet.

Når det gjelder ekstern informasjon, som for eksempel informasjon om hvem som har fått en ny lederrolle, er det viktig å ikke promotere dette med å skrive at man har fått en «kvinnelig økonomisjef med tre barn og er gift med den personen».

– Man må i stedet synliggjøre de resultatene hun har oppnådd i arbeidslivet. Da utstråler bedriften at de har kvinnelige ledere uten å si det direkte. Ikke snakk om kjønn, men individet, sak og resultater.

Det brukes mye tid og penger på kjønnsbalanserende tiltak rundt om, uten at de gir særlige resultater.

– Organisasjonsendringen må måles. Hvis tiltakene ikke leverer, må man justere eller endre designet til nye tiltak og prøve seg på nytt. Det er utrolig viktig, sier Solberg, som også tar til orde for at man finner ut hvor alle de kvinnene som gikk på ledelseutviklingstiltak er nå.

– Når kvinnene tar større ansvar, viser det at tiltakene fungerer. Man setter ikke i gang å bruke et nytt system uten å undersøke om det faktisk fungerer.