– Demotiveres av målstyring

– Målstyringen i arbeidsliv og idrett er så sterk at mange blir demotiverte og underpresterer, sier Hein.

Den danske svømmeren Rikke Møller Pedersen satte verdensrekord i 200 meter brystsvømming i 2013, men den viktigste drivkraften hennes er ikke å vinne. Hun vil vinne, det er ikke det, men det er ikke det hun tenker på til daglig. Det er ikke derfor hun går på trening. «Jeg drives av å kunne bruke kroppen min på en måte som andre ikke kan. Jeg har alltid blitt svært motivert av å være teknisk perfekt i min personlige stilart – og kun min stilart», forteller Møller Pedersen i et intervju i den danske boken «Når talent forpligter» av Mads Davidsen og Helle Hedegaard Hein.

• LES OGSÅ: Kjetil Andre Aamot: – Jeg var en prestasjonsorientert fyr

«Jeg går på trening fordi jeg gjerne vil lære noe nytt og utvikle meg og bli flinkere til noe og forfine teknikken min. Så vet jeg godt at til slutt, hvis det gjøres helt riktig og helt perfekt, så går det riktig hurtig, men det er ikke dét som kommer først», forklarer svømmeren i intervjuet.

• LES OGSÅ: Idrettspsykolog – Toppidrettsutøverne er forskjellige

Da Rikke Møller Pedersen svømte inn til verdensrekord, opplevde hun at svømmingen gikk opp i en høyere enhet. Hun visste hvor venstre lilletå befant seg i forhold til høyre lillefinger. Hun var en delfin i vannet. Hun svømte teknisk perfekt. Hun beskriver det som ren lykke.

– Ble meningsløst

Etter verdensrekorden ble omgivelsene svært opptatt av resultater og plasseringer. «Alt» handlet om en mulig, ny verdensrekord. Møller Pedersen selv opplevde at verdensrekorden hadde bygget opp en urealistisk illusjon i miljøet hennes om hvordan hun burde være. Hun gikk rundt med konstant dårlig samvittighet og følte på at forventningene om at hun skulle yte mer, gjøre mer, ofre mer for å slå verdensrekorden.

«Svømming ble meningsløst, og jeg følte meg virkelig demotivert fordi alt handlet om tider og hundredeler av sekunder», sier Møller Pedersen boken. Det var ikke lenger fokus på å utforske teknikk.

Hun gjorde det ikke så bra i OL i Rio i 2016 som hun hadde håpet, og i intervjuet sier hun at hun nå søker sin egen vei. «Jeg vil tilbake til å stole på meg selv og ta styring. Jeg vil tilbake til å kunne nyte det for min egen skyld.»

Hun håper hun vil bli husket for å ha svømt brystsvømming på en helt spesiell måte. At hun kan ha satt noen standarder som gjør at andre kanskje også vil forsøke å svømme brystsvømming på samme måte: «Jeg vil heller huskes for å ha svømt perfekt enn for en verdensrekord»

Idrett og arbeidsliv

Rikke Møller Pedersen er én av 11 toppidrettsutøvere som er blitt intervjuet i boken «Når talent forpligter». Forfatterne – fotballtrener Mads Davidsen og konsulent og foredragsholder Helle Hedegaard Hein –tar i boken til orde for at det finnes en del toppidrettsutøvere og medarbeidere som har det som Møller Pedersen: De motiveres ikke først og fremst av prestasjonsmål og målstyring.

– Jeg og Davidsen gjorde et mini-feltstudium i tre profesjonelle fotballklubber og observerte at noen av spillernes motivasjon ble misforstått. Lederne forstod ikke hvordan de skulle håndtere dem, og satte dem ofte på benken, forteller Helle Hedegaard Hein.

Bak antagelsene lederne hadde om spillerne, lå det ofte antagelser om spillernes motivasjon. Spillerne ble gjerne betraktet som relativt ytre styrt, det vil si at lederne trodde de ble motivert av synlige prestasjoner, ytre anerkjennelse, penger, berømmelse etc. Dette gjenspeilte igjen seg i måten trenerteamene motiverte og ledet spillerne på, men jo mer lederne gjorde av dette, jo større ble konfliktene og dårligere ble prestasjonene. Davidsen og Hein mener at ledere og trenere må lære seg å se at en del idrettsutøvere og medarbeidere har noe annet enn prestasjonsmål som sin primære drivkraft. Ellers daler motivasjonen og prestasjonene i denne gruppen.

– Jeg ser det samme når jeg er ute i virksomheter som konsulent. Det er en del medarbeidere som blir misforstått, og som føler at de underpresterer fordi fokuset på resultatmål er så sterkt, sier Hein.

Fire arketyper

Hein har arbeidet med motivasjon i rundt 15 år. Da hun for noen år tilbake var tilknyttet Copenhagen Business School som forsker, gjennomførte hun et forskningsprosjekt om ledelse av høyspesialiserte medarbeidere i Det Kongelige Teater i Danmark. På bakgrunn av funnene formulerte hun en arketypeteori som har fått mye omtale som beskriver ulike motivasjonsprofiler; i betydningen hva som er den enkeltes primære drivkraft:

• Primadonnaen – har et «kall». Vil gjøre en forskjell for en større sak, noe som er større enn seg selv.

• Introvert prestasjonsjeger – et konkurransemenneske som motiveres mest av å overgå seg selv. Er svært opptatt av prosessen.

• Ekstrovert prestasjonsjeger – har som primær drivkraft å prestere bedre enn andre. Vil prestere i forhold til det han/hun blir målt på.

• Pragmatikeren – motiveres mest av å gjøre et ordentlig stykke arbeid. Mer opptatt av likevekt enn konkurranse. Definerer suksess ut fra definerte retningslinjer for hva godt arbeid er.

Demotiverte primadonnaer

Noen medarbeiderne og idrettsutøverne motiveres av målstyring og prestasjonsmål, andre blir demotiverte og frustrerte, mener Hein, og viser til at de som i størst grad lar seg frustrere og demotivere av målstyring, er primadonnaer og introverte prestasjonsjegere. Dette er de menneskene som Hein beskriver som de mest innovative og kreative blant oss.

– Hvorfor mener du at et mål om OL-gull eller et økonomisk mål i en virksomhet kan være demotiverende?

– Den som først og fremst motiveres av å gjøre en forskjell, utover seg selv, føler en sterk personlig plikt til å nå den absolutt høyeste standard. Dette er mennesker som kan ende opp med å levere de beste resultatene, men som mister motivasjon hvis de hele tiden blir målt på resultater underveis. Mye fordi de tvinges inn i en type adferd hvor det blir vanskelig å utvikle noe unikt. De kan bli ekstremt frustrerte over bonussystemer og prestasjonsmål, ikke minst fordi de mener lista legges for lavt. De kan også reagere på kortsiktige prestasjonsmål, fordi de vet at det kan ta flere år å oppnå høy standard, bygge teknikk, faglig innsikt og mestring.

– Én primærdrivkraft

– Kan man sette mennesker i bås, slik du gjør det i modellen din? Blir det ikke for snevert?

– Meningen er ikke å sette folk i bås. Det jeg sier, er at alle har flere drivkrefter, men at det gir mening å snakke om at man har én primærdrivkraft. Det er den drivkraften som skaper den sterkeste følelsen av motivasjon og mening, og som gir den sterkeste lykkefølelsen når man lykkes. Primærdrivkraften vil ofte være stabil over tid, fordi den er forankret i verdiene våre og livsfilosofien vår. Meningen er å skape en økt forståelse for at det som driver noen, absolutt ikke driver andre. God ledelse er å se at det som motiverer én type, fungerer fatalt dårlig for en annen.

– Vil det ikke gå utover laget og arbeidsmiljøet hvis primadonnaer og introverte prestasjonsjegere skal ha spesialbehandling?

– Jeg tenker at i arbeidsmarkedet i dag er det de andre, målstyrte arketypene som får ekstrem spesialbehandling av ledere. Hele kulturer legges til rette for dem. Men de andre arketypene har også krav på å bli sett, motivert og finne mening i arbeidet sitt.

Hein mener at god ledelse krever at lederne først finner ut hva slags arketype det er de har med å gjøre. Hva er det egentlig som motiverer medarbeideren eller idrettsutøveren?

Hun råder til lederne til å stille medarbeideren spørsmål: Hva er den beste arbeidsdagen du har hatt? Hva er det mest meningsfullt for deg å oppleve på jobb?

Hun anbefaler å styre unna spørsmål om hva som motiverer folk og hvorfor.

– Folk er ikke særlig reflekterte rundt egen motivasjon, men de er dyktige til å relatere følelser til situasjoner. De vil kunne si mye om hva som er deres beste arbeidsdager og hvorfor.

Lede ulike typer

Hennes beste råd når man skal lede primadonnaene, er å snakke mye sak og fag i det daglige; å snakke om den store saken vi jobber for. Ifølge Hein forstår også primadonnaene at man ikke kan legge seg på høyeste standard alltid, men de reagerer hvis man aldri når en høy standard. For de introverte prestasjonsjegerne er ifølge Hein det viktigste faglig autonomi, samt et arbeidsmiljø der det er mulig å konsentrere seg om arbeidet. De ekstroverte prestasjonsjegerne er ifølge konsulenten lette å lede. De er opptatt av det som følger med på lasset i målstyring; som målsetninger, bonusordninger, synlig anerkjennelse, ros og forfremmelser. Den siste gruppen, pragmatikerne, er ifølge teorien opptatt av balanse i livet og å levere et godt stykke arbeid. De har behov for at noen har definert hvor standarden skal ligge. De ledes ifølge Hein godt gjennom systemer, standarder og hyppig ledelsesfeedback.

– Vi har i dag et arbeidsmarked og en kultur der noen arketyper underpresterer, hvilket innebærer et enormt talenttap. I Danmark sies det i den politiske retorikken at det er kreative talentene vi skal leve av i fremtiden, men samtidig skapes det målstyrte arbeidsplasser, politiske krav og ledelseskrav som gir verst mulige forhold for de kreative talentene. Vi må forstå at det er ulike veier fram til prestasjoner, og at de alle er vesentlige, sier Hein.

Tre basisbehov

Anders Dysvik, professor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI, forsker på motivasjon. Han kjøper ikke alle tilnærmingene Helle Hedegaard Hein, men bekrefter at for sterk vekt på prestasjonsmål og målstyring kan gå utover motivasjonen til folk.

– Det kan ha flere konsekvenser. Hvis man jobber i en sterkt resultatstyrt virksomhet, kan man oppleve at retorikken handler om at man skal utvikle seg og bli den beste utgave seg, mens hverdagspraksisen er sterk målstyring, resultatbaserte belønninger.

I slike systemer opplever mange ansatte at de blir veid og funnet for lette, uten at de får informasjon om hva de skal gjøre annerledes og hvordan. Det som skjer ved overdreven målstyring, er dessuten at man får rigide, absolutte mål som går utover autonomien, selvbestemmelsen, i arbeidet. Det gjør igjen at arbeidsprestasjonen reduseres, sier Dysvik.

Han mener for øvrig at det er en myte at folk motiveres av mange ting.

– Hvis vi går til selvbestemmelsesteorien, vet vi at alle mennesker har tre fundamentale behov: autonomi, kompetanse og relasjoner, sier professoren.

Selvbestemmelsesteorien

Det er Edward L. Deci, psykologiprofessor og en av verdens fremste motivasjonsforskere, som står bak selvbestemmelsesteorien sammen med kollega Richard Ryan. Ifølge teorien deres er det den autonome, selvbestemte motivasjonen som gir de beste resultatene. I et intervju i Ukeavisen Ledelse har Deci vist til at det finnes hundrevis av studier som viser de positive effektene av denne formen for motivasjon.

Motsatsen til selvbestemt motivasjon, er kontrollert motivasjon; hvor man motiveres av forpliktelser, press og kontroll. Denne formen for motivasjon kan ifølge selvbestemmelsesforskerne i noen tilfeller føre til at du løser rutinemessige, trinnvise oppgaver bedre, men utover dette er listen over negative effekter lang.

I boken til Hein og Davidsen presenteres det flere motivasjonsteorier, herunder selvbestemmelsesteorien, og de skriver at det ligger ulike antagelser og teorier om menneskets natur og drivkrefter til grunn teorier, praksis og ledelse. De mener at det ikke er én entydig forklaring på hva som er den primære drivkraften til enkeltmennesker, og viser til at ulike teorier passer til ulike typer mennesker.

Ulike tilnærminger

Dysvik støtter ikke ideen om at ulike motivasjonsteorier passer til ulike typer mennesker. Han frykter at slike typebeskrivelser bidrar til å sette folk i bås og til at man begynner å lete etter adferd som bekrefter typebeskrivelsene. Selv tar han utgangspunkt i psykologiske motiver når han forsker på motivasjon, og mener at selvbestemmelsesteorien står støtt. Slik forklarer han hvorfor autonomi, kompetanse og relasjoner er så viktig for alle:

– Autonomi, selvbestemmelse, gjør at du opplever at du blir involvert og ansvarliggjort. Du har et handlingsrom, gjerne i en rolle med avklarte forventninger hvor du får brukt erfaringen og ekspertisen din. Kompetanse gir mestringsopplevelse. Du opplever at du får til noe, og vil presterer bedre etter å ha fått relevante tilbakemeldinger på adferd. Gode relasjoner har med tillit å gjøre. Du opplever at noen vil deg vel, og at det er mulig å innrømme feil uten at det får negative konsekvenser for deg.

Mestringsklima

Dysvik viser for øvrig til at Christina Nerstads doktorgrad fra Handelshøyskolen BI fra noen år tilbake, der hun ville finne ut man kan skape et motivasjonsklima som fremmer arbeidsglede, jobbengasjement og bedre arbeidsprestasjoner. I BI Business Review forteller hun at hun skiller mellom to former for motivasjonsklima – prestasjonsklima og mestringsklima. I et prestasjonsklimaet defineres suksess på grunnlag av sammenligning med andre, for eksempel gjennom konkurranser. I et mestringsklima kjennetegnes suksess ved faktorer som selvutvikling, læring, oppgavemestring og samarbeid. Nerstads funn tydet på at det å skape et mestringsklima bidrar til å skape en positiv prestasjonskultur, økt suksess og arbeidsglede. Samtidig viste funnene at det i et prestasjonsklima var større tilbøyelighet til at man får negative konsekvenser som prestasjonsangst, negativt stress, fusking og ytre motivasjon.

– I prestasjonsklimaet kan det bli som ved målstyring. Målet helliger middelet. Det kan trigge adferd man ikke er tjent med. Men hvis man er så heldig at man får innfridd de psykologiske behovene autonomi, kompetanse og relasjoner, og i tillegg jobber i et mestringsorientert klima – da ligger forholdene til rette for at man vil legge ned litt ekstra innsats på jobben, sier Dysvik.

Enige – og uenige

Både Helle Hedegaard Hein og Anders Dysvik mener altså at målstyring kan være demotiverende, men tilnærmingene er noe forskjellige. Heins hovedforklaring er at noen typer mennesker, de som er mest indre motivert og har andre krefter enn resultatmål som primær drivkraft, blir demotiverte av målstyring.Dysvik mener målstyring kan virke demotiverende på alle typer mennesker.

– Hvis målstyringssystemene blir for rigide, tar de fra folk autonomien. Mange av disse er dessuten overordnede systemer som ikke fanger opp indikatorer på forbedring som de ansatte selv vet mye om, fordi de jobber med problemstillingene hver dag.