– Det finnes ikke noe rett eller galt i lederskap

Susanne Holmström (40) har nylig inntatt sjefstolen i hjemmelektronikkgiganten. Etter mange år som leder i mobiltelefoni- og forsikringsbransjen ser hun frem til å videreutvikle selskapet.

I mars 1999, midt i gullalderen for de såkalte dot.com-selskapene, ble nettbutikken for hjemmeelektronikk, NetOnNet, startet i Sverige av gründerne av Roger Sandberg, Anders Halvarsson og Hans-Krister Andersson. Selskapet har vokst seg stort, og har i dag over 900 ansatte. I Norge ble NetOnNet etablert i 2006, som en ren nettbutikk, mens det i Sverige har blitt opprettet butikker siden 2001, kalt Lagershopper. NetOnNet åpnet sitt første fysiske lagerutsalg i Norge på Kvadrat kjøpesenter i Sandnes i 2016, og i fjor åpnet selskapet ytterligere to norske utsalg.

Nå har Susanne Homström tatt over som toppsjef i selskapet. Mot skal være nøkkelordet for satsingen under hennes ledelse. Samtidig skal bedriften fortsatt satse på såkalte omnikanalstrategier, som innebærer å være like dyktige på både netthandel og tradisjonell butikkdrift. Der ligger selskapet allerede og kniver i toppen, både i Norden og i Europa, ifølge en Google-kåring tidligere i år.

Markedet NetOnNet konkurrerer i – forbrukerelektronikkmarkedet – preges av lave marginer og store aktører. Lagershopper-konseptet til NetOnNet har vært en suksess. Det kan minne om IKEA, med fokus på selvbetjening og lave priser – der man kan sammenlgne IkEAs overetasje og Lagershopper-ene med IKEAs inngangsetasje.

Ny bransje

Forbrukerelektronikkbransjen er imidertid ny for Holmström. Hun har lang erfaring fra mobiltelefonbransjen, og senere fra forsikringsbransjen. Likevel var hun ikke i tvil da telefonen kom:

– Tilbudet fra NetOnNet virket særdeles spennende. Kundene som finnes i mine tidligere jobber kommer også igjen i hjemmelektronikkbransjen, så jeg tror at min bakgrunn kan bidra med verdifull kundeinnsikt og være til nytte i min nye jobb i NetOnNet. En utfordrer i en tøff bransje. Det var en jobb som passet meg godt, sier hun.

Men det var i Värmland det hele startet, nærmere bestemt i Karlstad. Med sine foreldre og lillesøsteren pleide familien å kjøre til Norge for å handle. Mens foreldrene var på jobb, oppholdt hun seg på dagis som var vegg i vegg med skolen. En trygg og god oppvekst, som har bidratt til å forme henne som person, og også som leder, mener hun:

– Det viktigste jeg lærte var kjærligheten til andre mennesker. Den har jeg tatt med meg videre i livet, sier hun.

Libero

Fotball var lenge en viktig del av Susanne Holmströms liv. Allerede som ung merket hun at hun trivdes best i en liberorolle på banen – en fri rolle, der hun også skaffet seg oversikten over helhetsbildet på banen. Garderobekulturen og lagfølelsen gjorde inntrykk. Allerede som fotballjente var hun en ledertype.

– Min mor brukte å si at uansett hva jeg gjorde, så fikk jeg det som jeg ville – uten at andre reagerte på det. Jeg har tenkt mye på det, og ser i dag at dette var lederskap i praksis, smiler hun.

Hun hadde lett for å lære. På skolen var det særlig matematikk, naturfag og idrett som var morsomt. I et annet liv ville hun valgt matte / naturfag-veien. I stedet ble det økonomi.

– I Karlstad hadde vi valget mellom samfunnsfag og naturfag, og da ble det samfunnsfag på meg på gymnaset. Det var forresten da jeg innså at det måtte jobbes hardt for å få gode karakterer. Jeg skjønte at ved å prioritere skolen ville jeg få flere muligheter senere, sier hun.

Vissheten om at det å måtte ta egne valg fikk konsekvenser var en heftig følelse for Holmström, som også ble nyttig for henne.

– Det var en fin tid. Jeg likte å bli koblet sammen med andre som hadde de samme interessene, forteller hun.

Da hun skulle studere utkrystalliserte det seg ikke en klar retning for henne. I stedet for å hoppe på et studium som ikke passet valgte hun heller å ta et års pause. Den brukte hun på å jobbe, og på en reise til USA. På sin farfars side hadde hun slektninger der borte.

Da Susanne Holmström var 19 år traff hun han som skulle bli mannen hennes. Han bodde i Göteborg. Det hadde en ekstra positiv innvirkning på valg av studiested. Hun tvilte en stund på om hun skulle gå for jusstudier, men landet på siviløkonomstudiet ved Handelshøyskolen i Gøteborg. Det var første gangen hun flyttet hjemmefra.

Lærte mye av butikkarbeid

Ved siden av studiene skulle arbeid i butikk bli viktig for henne. I seks år fikk hun nyttig praktisk arbeidserfaring. Etterhvert fikk hun også muligheten til å drive sin egen butikk i Smögen, nord for Göteborg.

– Som 19-åring drev en jeans-butikk i Smögen. Det lærte jeg mye av. Det nære møtet med kundene var fascinerende. Å ha ansvaret for salg, resultat, kassa og alt som fulgte med bidro til å ansvarliggjøre meg, sier hun.

Etter siviløkonomstudiet gled hun nærmest på et bananskall inn i ny jobb – i Västsvenska industri- och handelskammaren. Der ble hun et år, før en av hennes nærmeste ledere startet eget konsulentselskap. Fokus var på EU-finansierte kompetanseutviklingsprosjekter.

– Vi hjalp bedrifter med å søke midler til disse prosjektene. Det var viktig for meg å være med på å starte dette fra bunnen av. Da så jeg hva det innebar. Samtidig lærte jeg at jeg passer bedre inn i et større miljø, forteller hun.

Med arbeidserfaring under beltet valgte hun å gå på en master i International Business i Gøteborg. Spesialiseringen ga god kunnskap om ulike kulturer og samarbeid på tvers av disse kulturene. Hun jobbet i prosjektgrupper, der medlemmene kom fra ulike verdenshjørner: Latin-Amerika, Hviterussland og Asia.

Stockholm

Etter masteren virket Stockholm forlokkende. Hun hadde sett flere trainee-stillinger der som virket spennende. Etterhvert så hun en stillingsannonse som skulle vise seg å bli viktig for de neste 12 årene av hennes liv.

– Tele2 Kinnevik søkte trainee-er. Jeg sendte inn en søknad og snakket med dem. Det var noe med kulturen i selskapet som tiltalte meg. Det er ikke mange som treffer blink med sin første ordentlige jobb etter studiene, men det gjorde jeg, sier hun.

I Tele2 fikk Susanne Holmström både muligheter og ansvar. Hun ble positivt overrasket over åpenheten i bedriften, og ikke minst av at hun som ung og uerfaren raskt fikk jobbe med store prosjekter.

– Jeg merket at de hadde en genuin tro på meg, sier hun.

Trainee-programmet bestod av et år med ulike posisjoner i forskjellige avdelinger og et utenlandsopphold i Düsseldorf. Etter trainee-året ble hun ansvarlig for kontantkortvirksomheten Comviq. Da var hun 25 år gammel. Hun hadde ennå ikke personansvar, men ansvaret for salgs- og markedsvirksomheten var stort nok likevel. Og resultatene lot ikke vente på seg:

– Etter et år fikk jeg en telefon fra administrerende direktør, som ønsket å treffe meg. Jeg var veldig usikker på hva han ville. Da jeg traff ham fikk jeg beskjed om at han ønsket meg inn i en stilling som direktør for et av Tele2s datterselskaper: Optimal Telecom. Dette kom helt overraskende, og var et stort steg for meg, forteller hun.

Tele2 og Optimal Telecom var selskaper som industrimogulen Jan Stenbeck eide. Optimal Telecom ble opprettet som en slags inhouse konkurrent til Tele2, og hadde en omsetning på 600 millioner svenske kroner. Det var 15 ansatte i bedriften, men en rekke funksjoner var outsourcet til morselskapet.

– Selskapet fungerte som et slags innovasjonsnav. Jeg var fortsatt ung og naiv nok til å takke ja til muligheten. Som 26-åring skulle jeg lede mange unge menn som var relativt lunkent innstilte til en ung tidligere trainee som meg. Men det gikk seg til. Jeg opplevde ikke mye motstand, og det var i denne jobben jeg lærte mye om personal og lederskap – i Stenbecks ånd. Jeg visste at jeg hadde store sko å fylle etter mine forgjengere, men jeg var hele tiden innstilt på å gjøre ting på min måte. Jeg kunne ikke banne og slå knyttneven i bordet. I stedet valgte jeg å være meg selv, og det ble jeg også oppmuntret til av administrerende direktør, utdyper hun.

Holmström valgte også å benytte seg av uformelle mentorer, selv om hun i hovedsak lærte seg selv å bli leder. Hun la sin stolthet i at alle skulle ha det bra på jobb. Derfor tok hun det tungt da noen i ledergruppen valgte å slutte. Det ble et slags nederlag.

Etter to år ble selskapet integrert i Tele2 igjen.

– Jeg fortsatte med ansvaret for mobilvirksomheten i Tele2, og ble i bedriften i 12 år, sier hun.

Konservativ bransje

12 år i samme selskap føltes lenge, og Holmström syntes det var på tide å se etter nye utfordringer. Hun søkte seg bevisst ut av bransjen. Og da hun ble kontaktet av forsikringsselskapet Trygg Hansa, valgte hun å takke ja til tilbudet.

– Forsikringsbransjen var en av de få bransjene som ennå ikke hadde blitt preget av omveltninger, innovasjon og det vi kaller disruption (teknologi som benyttes til å ødelegge, fortrenge og legge gamle forretningsmodeller bak seg, journ.anm.). Jeg syntes det var spennende å kunne være en del av denne forandringen – mens den skjedde, sier hun.

Hun merket raskt at det ikke var gjort i en håndvending å få til endringer i forsikringsbransjen. Det stod ikke på viljen og forståelsen. Men når forretningsidéen består av risiko, fører det automatisk til at bransjen får en langt over gjennomsnittlig forsiktig tilnærming til endring.

– Det var vanskelig for meg, som er en endringsvillig og innovativ person. Ting gikk så sakte. Det var både nyttig og vanskelig å komme fra en annen bransje. Det er mange unge og dyktige mennesker i forsikringsbransjen, men de trenger fornying og en større endringsvillighet, sier hun.

Hun var i Trygg Hansa i to år, og mener selv hun satte et solid avtrykk etter seg i bedriften.

Situasjonsbestemt ledelse

I dag, etter cirka en uke i sjefstolen i NetOnNet, har hun fått et godt inntrykk. Hun har brukt den første tiden til å lære de ansatte, kundene og bedriften å kjenne.

– I min første uke har jeg vært med personalet: på lageret, til kunder og på kundeservice. Det har vært god læring, noe som er svært viktig for meg. Skal jeg være en god leder er det viktig for meg å kjenne arbeidshverdagen til mine medarbeidere, sier hun.

Den mest ufordrende delen av ledergjerningen handler om å finne en form for god situasjonsbestemt ledelse, mener hun.

– Det gjelder å våge å tenke nytt, men samtidig kunne stille seg selv de kritiske spørsmålene. Men det viktigste handler om å hjelpe til med å få mennesker til å bli de beste versjonene av seg selv. Det finnes ikke noe rett eller galt i lederskap – det er det som er så fascinerende med ledelse. Samtidig søker jeg å være så genuin som mulig, utdyper hun.

Hun synes sjef er et vanskelig ord, siden det er et begrep med lite substans.

– Det har aldri vært viktig for meg å være sjef. Mulighetene har åpnet seg, i takt med min økte selvtillit. Det jeg brenner for er å oppnå resultater sammen med andre, forklarer hun.

Hun har full forståelse for at det kan være vanskelig å ha en sjef, og innrømmer at hun i blant tenker at det hadde vært deilig å kunne drive sin egen virksomhet. Nå får hun prøve ut hvordan det er å sitte på toppen i en stor bedrift med mange ansatte.

Åpenhet

For å oppnå resultater er Susanne Holmström overbevist om at en del verdier må være på plass. Nøkkelordene hun trekker frem er åpenhet, prestisjeløshet og verdifulle prosesser. Dette er ikke tilfeldig valgte floskelord. De har noe til felles: Det skal være lov til å prøve og feile. Så handler det om å være på tærne og kunne lære av eventuelle feil som blir gjort.

– Alle skal få prøve, og i prosessen kommer vi også til å gjøre feil. Mine medarbeidere skal vite at de har ledelsen i ryggen. Så lenge tanken bak handler om bedriftens beste, kommer jeg til å støtte dem fullt ut. En innstilling, der vi ser forbedringsmuligheter og gjør noe med dem, skal premieres. Det er dette som driver oss fremover, sier hun.

Dersom vi hadde tatt runden og spurt hennes tidligere medarbeidere håper hun at de ville ha beskrevet henne som en inspirerende og coachende leder som man får økt selvtillit av å jobbe sammen med. Hun tror også at de vil kalle henne en modig, tydelig og prestisjeløs sjef.

– Så kan jeg være litt distré, og jeg liker å sluttføre saker før jeg går igang med nye oppgaven, sier hun.

Hun forteller at hun beundrer Petter Stordalen for hans energi, og beskriver ham som både en modig og nytenkende leder. Datteren til Jan Stenbeck, nåværende leder i valgkomitéen i investeringsselskapet Kinnevik, Christina Stenbeck, er også en leder hun ser opp til.