Eksperter på tillit, men langt fra unike

Framtidens norske ledere kan ikke nok om norsk ledelse, og det er ikke bra, for norsk ledelse er spesielt god. Det er hovedbudskapet i den nye Agenda-rapporten «Den norske lederen», som er gjort i samarbeid med LO og NHO.

I rapporten går stikkord som tillit, åpenhet og medvirkning igjen i beskrivelsen av den norske lederen. De har en uformell tone, gir ansatte frihet og ansvar, samt oppmuntrer dem til å prøve og feile. Dessuten er de flinke til å navigere i trepartssamarbeidet.

I rapporten argumenteres det for denne lederstilen gjennom forskning som viser at medvirkning, ansvar og tillit gir mer engasjerte ansatte, økt trivsel, bedre produktivitet og god omstillingsevne.

Men det står visst ikke så bra til med den norske lederstilen, ifølge Agenda. I rapporten pekes det nemlig på tre utviklingstrekk:

• Forskere anerkjenner i større grad tillit og medvirkning som nøkkelingredienser i god ledelse.

• Utviklingen går i motsatt retning i arbeidslivet. Ansatte opplever mindre tillit og medvirkning.

• Lavere andel av fagorganiserte. Videreføringen av kunnskap om trepartssamarbeidet er altså truet.

Vi skal se litt nærmere på innholdet i rapporten. Er det egentlig slik at man kan samle sammen alt som ses på som gode lederegenskaper og kalle det norsk? Og hvis norsk ledelse virkelig er noe eget, er den på vei bort?

Den «unike», norske lederen

I rapporten skriver Agenda av «norsk ledelse er ikke som annen ledelse». De er uformelle, viser tillit, involverer medarbeidere, gir dem ansvar og frihet og oppmuntrer dem til å feile i større grad enn andre land, heter det. Norsk lederskap preges også av liten maktavstand, flatere strukturer og bedre informasjonsflyt.

HR-Norge-leder Even Bolstad stiller seg kritisk til påstanden om at norsk ledelse er noe helt unikt.

– Det er mye godt lederskap i Norge, men å definere det som unikt, er kanskje å ta litt mye Møllers Tran, sier han.

– Vi er en del av en gruppe vellykkede land som strekker seg fra Nederland og oppover, hvor mange tenker ganske likt, og mye av verdisettet er felles. Men så har vi bygget litt forskjellige strukturer på toppen av dette. Danskene priser den danske modellen, svenskene den svenske og vi i Norge foretrekker den norske. Likevel er det nok de grunnleggende verdiene som er førende for disse strukturene, og ikke omvendt, sier Bolstad.

Annerledes på folkemunne

NHH-professor William Brochs-Haukedal synes også at påstanden om unikt norsk lederskap blir litt for enkel.

– Agenda har nok et poeng i at det er noen forskjeller mellom norsk ledelse og annen ledelse, men man kan ikke gå lenger enn det.

– Hva er typisk norsk ledelse?

– Det typiske er nok medbestemmelse for de ansatte, at ledelsen blir spredt mer utover i organisasjonen og at vi har friere tilnærming til autoritet. Det er ikke dermed sagt at vi gjør det i alle sitasjoner, men ofte er norske ledere flinkere enn mange til å ta med seg ansatte i beslutningsprosesser, sier han.

Agenda-rapporten sier at vi «ikke skal lenger enn til Danmark og Sverige før ledelsesprinsipper, hierarki og dialog mellom ledelse og tillitsvalgte er ganske annerledes»

– Jeg har også et inntrykk av at det er mer formalistiske systemer og mer autoritære ledere i begge disse landene. Men jeg ville vært forsiktig med å formulere meg slik, for jeg vet ikke hvor sant det er, og slike påstander er vanskelige å måle.

Typisk hvem?

Rapporten oppsummerer altså norsk ledelse som noe eget og bra. I starten understrekes tillit. Men senere i rapporten trekkes også kontroll fram som god ledelse i enkelte tilfeller. Rapporten sier at ansatte liker tillit og ansvar, men at kontroll også kan være meningsfullt for dem.

Agenda vektlegger i tillegg kommunikasjon som en typisk norsk lederegenskap under avsnittet «norsk ledelse på 1-2-3», men i organisasjonens Ledernes ledelsesbarometer, som også er omtalt i rapporten, oppgir både svenske og danske ledere kommunikasjon som en viktigere lederegenskap enn de norske lederne. I Ledernes undersøkelse er det i det hele tatt ikke spesielt store forskjeller mellom de tre landene. Norge setter rettferdighet litt høyere, Sverige verdsetter coaching mens danskene er mer opptatt av resultater.

Begrepet autonomi går også igjen i rapporten. Norske ledelse er flinke til å gi sine ansatte frihet og kontroll over egen arbeidsdag. Her ligger Norge helt i verdenstoppen, ifølge STAMIs rapport «Arbeidsmiljøet i Norge og EU – en sammenligning». Men det gjør også Danmark, Finland, Malta, Estland og til en viss grad Sverige.

– Norsk ledelse er ikke alltid best

«Norsk ledelse er god ledelse», står det i ett av avsnittene i Agenda-rapporten. Kan det være så enkelt?

Når rapporten utkårer tillit og medvirkning som vinnerkomponenter, men samtidig trekker fram kontroll som potensielt god ledelse, er den inne på noen av Brochs-Haukedal sine synpunkter.

– I Norge og noen andre land er man ganske flink til å fordele ledelse, altså er lederen bare én av mange som utøver ledelse i praksis. Men det er vanskelig å si at det er bra med to strek under. Det er bra når man er på jakt etter innovasjon og kreativitet, og man har god tid. Det er ikke særlig bra i organisasjoner som er i strengt driftsmodus, for da blir det veldig fort mange forstyrrelser.

– Dessuten er det ikke alle ansatte som er interessert i å ta på seg ekstraansvar. Det kan være stressende for dem. Man skal ikke tildele ansvar der det ikke er rom for det. Det er bortkastet, sier NHH-professoren.

– Må ikke bli for selvgode

Even Bolstad mener at norsk ledelse helt klart har noe å fare med, men det finnes ulemper også.

– Vi er utrolig gode til mye. For eksempel er samarbeid på arbeidsplassen ifølge IMDs «Global competitiveness index» et av våre sterkeste konkurransemessige fortrinn. Men norsk lederstil, i den grad det finnes en, har samtidig noen skyggesider i form av opplevd manglende konsekvenskultur, altså «la det skure-ledelse» og utydelighet knyttet til forventninger, sier Bolstad og henviser til HR Norge og Ennovas rapport «Global employee and leadership index» fra 2017.

Bolstad advarer mot å bli for selvsikre i egen lederstil. Det kan føre til stagnasjon.

– Det er kort vei fra å være god til å bli selvgod. Jeg tror det er viktig å være stolt av det vi har, men samtidig aktivt søke etter andre muligheter og være åpen for å fornye strukturene når verden rundt oss også er i endring.

– Pass på definisjonsmakten

Forrige uke gikk NHO-leder Kristin Skogen Lund ut og sa at framtidige ledere ikke kan nok om den norske modellen og partssamarbeidet. Det er også ett av hovedpunktene i Agenda-rapporten: studenter ved de tradisjonelle ledelsesutdanningene lærer ikke nok om norske strukturer og norsk ledelse. I stedet blir de drillet i internasjonal forskning. Studenter ved NHH og NTNU svarte dessuten at de hadde dårlig kjennskap til strukturene i norsk arbeidsliv.

Bolstad er ikke overrasket over funnene:

– At en rapport fra arbeiderbevegelsens tankesmie Agenda, oppdragsfinansiert fra de to største partene i arbeidslivet, konkluderer med at det må bli mer av det partene bidrar med i arbeidslivet, kan knapt nok kalles overraskende.

– Når det er sagt: Dette er viktige, samfunnsmessige diskusjoner. Partene yter viktige bidrag, og har en stolt fortid hvor de i betydelig grad skal ha æren for at vi har det arbeidslivet vi har i dag. Men de har samtidig egeninteresser og kan sikkert utfordres på dem. Få ting er mer konservative enn arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner, og det innebærer en fare om vi gir dem for sterk definisjonsmakt over hva som er «bra» og «dårlig» i arbeidslivet, sier han.

NHH-professor Brochs-Haukedal er uenig i at studentene lærer for lite om norsk ledelse.

– Den undervisningen som skjer på NHH er veldig bredspektret. Det som i rapporten kalles norsk ledelse, kaller vi kanskje «distribuert ledelse» eller «delt ledelse», og det undervises det mye i både her og i alle andre miljøene jeg kjenner.

Partssamarbeidet står ikke like mye i fokus, men det tror ikke Brochs-Haukedal er et problem.

– Mitt inntrykk er at vi nesten har for stor respekt for partssamarbeidet. Veldig mange ledere er redde for å ta beslutninger på egen hånd i frykt for å gjøre noe som ikke harmonerer med partene. Det er ikke nødvendigvis det vi skal lære studentene.

Verdensmestere i tillit

Et siste hovedsegment i Agenda-rapporten viser hvordan norsk ledelse er under press. I AFIs Medbestemmelsesbarometer mente 42 prosent av arbeidstakere i 2017 at arbeidslivet går i en mer autoritær retning. Men samtidig mener fortsatt 81 prosent at de har stor innflytelse på egen arbeidssituasjon. Til sammenligning var tallet 89 prosent i 2009.

Ifølge rapporten fører også teknologi, digitalisering, omstillingspress og internasjonalisering til at den norske lederstilen er under press, og at vi går i retning av mer risikostyring og kontroll og mindre tillit.

Even Bolstad er ikke like bekymret:

– Tilliten norske arbeidsgivere har til arbeidstakerne er helt unik. Og motsatt. Undersøkelser fra HR Norge og Kantar TNS viser at tilliten er særlig sterk til nærmeste leder og tillitsvalgte. World Trust Index viser dessuten at Norge er verdensmester i tillit. Vi stoler på hverandre i dette landet, ikke bare i arbeidslivet, men også generelt. Dette er selve gullet i norsk arbeidsliv og samfunnet for øvrig.

– Likevel er det nok en god del som sitter med en følelse av mindre innflytelse og mer styring, og her spiller nok internasjonalisering, sammensmelting av ledelseskulturer, større globale virksomheter, standardisering og krav til effektivisering en rolle. Jeg tror dette er en bedre forklaring enn at ledere har manglende opplæring i arbeidslivets strukturer.

Bør ikke bli autoritære

Brochs-Haukedal tror ikke at den norske lederstilen er truet. Både arbeidsgivere og arbeidstakere har høy utdanning, vi blir opplært til å si ifra og vi har små statusforskjeller i samfunnet.

Men vi skal ikke lukke øynene helt heller, for et autoritært arbeidsliv kan gjøre mye skade, sier NHH-professoren:

– Det er mange grunner til at et autoritært arbeidsliv er negativt. Den humanistiske vinklingen er jo at vi ikke skal selve oss inn som slaver åtte timer om dagen. Den bedriftsøkonomiske vinklingen er at autoritære ledere har en tendens til å bare få akkurat det de ber om. I arbeidslivet er det tusenvis av oppgaver som folk må ta initiativ til selv, og som ikke kan reguleres. Med autoritær ledelse blir ikke disse oppgavene gjort. Slik type ledelse skaper dessuten mistrivsel, og kan føre til dårligere produktivitet, turnover og høyere sykefravær.