Må ha mot til å eksperimentere

Partner i konsulentselskapet Assessit, Helen Aagaard, er bekymret på norske lederes vegne. Norge står overfor store utfordringer i årene fremover: Digitaliseringen snur opp ned på mange bransjer, oljen varer ikke evig og kombinasjonen av velferdsordninger, en aldrende befolkning, ferie, fødselspermisjon og sykepenger er ikke bærekraftig i lengden.

Derfor stilles det store krav til endringsledelse blant norske sjefer.

– Mange ledere er redde for å ta tøffe beslutninger, ta risiko, lede vanskelige samtaler om viktige veivalg, eller å forlate gamle verdier – og noen ganger også mennesker. Viljen til å eksperimentere og utvikle morgendagens løsninger, fremfor stadig å forbedre dagens modell, blir en helt avgjørende lederferdighet i fremtiden, sier hun.

Aasgard trekker frem fem eksempler på nye måter å lede på, som vil bli viktige i fremtiden:

• Fokusere mer på å tilpasse seg endringer og mindre på administrasjon

• Eksperimentere mer og ha mindre fokus på å løse problemer

• Praktisere mer samarbeid og mindre autonomi

• Oppfordre til mer konflikt og dialog rundt viktige verdivalg

• Bruke mer tid på å finne morgendagens løsninger og mindre på å forbedre de eksisterende.

Utenfor komfortsonen

– Jeg jobber med å identifisere hva som blir viktig for ledere fremover. Det er særlig usikkerheten, digitaliseringen og disrupsjon som preger hverdagen deres nå. For å kunne lede endring kreves det mot, og lederne må kunne beherske å stå i uvante situasjoner. Det innebærer en annen bruk av autoritet og man må også i større grad involvere resten av organisasjonen enn i dag, sier Aasgaard.

Hun mener den norske ledelsesmodellen, med sin demokratiske form, kan gi fremtidens ledere et fortrinn, dersom de har rett fokus.

– Samtidig blir oppgaven med å skuffe ansatte en viktigere del av ledergjerningen. Alle kan ikke få det som de vil. I dag har mange ledere mye å gå på her, sier hun.

Mer eksperimentering

Aasgaard mener fremtiden vil gi oss områder der vi må ta enda vanskeligere valg enn i dag, og trekker også frem de tillitsvalgte som personer med viktige lederoppgaver.

– I dag blir mange ledere fanget av hverdagen, og blir satt til å administrere i stedet for å lede. Lederne må i fremtiden følge flere spor samtidig. Det innebærer blant annet at det må eksperimenteres mer. Innovasjon skjer ofte under nettopp eksperimentering. I dag jobber mange fortsatt med å iverksette beslutninger som innebærer altfor mye risiko – for eksempel ved å fokusere på for mange områder samtidig, forklarer hun.

For å få til dette må ledere tilpasse seg en mer lærende og utforskende stil, med mindre forutsigbarhet og byråkratisk tilnærming. Dessuten må ledere tenke nytt om samarbeid, mener hun:

– Når man er usikker på hva som vil bringe organisasjonen videre, blir det viktig å søke nye samarbeidsformer- og metoder. Det kan innebære å tenke helt på tvers av gamle normer og regler. Da er åpenhet, sirkulærøkonomi, nye allianser og mer dialog nøkkelord, sier hun.

Ta diskusjonen til topps

I dag er vi redde for å ta de tøffe diskusjonene., mener Aasgaard. For å kunne håndtere dem på rett måte bør de tøffeste diskusjonene tas på toppnivå i organisasjonen.

– Da unngår man å presse konfliktene nedover i organisasjonen. Det handler om å komme seg videre. Viktige verdivalg må tas, sier hun.

Ledere blir målt på det de leverer i dag. Resultatene forblir konkrete. Men det blir stadig viktigere med en tilnærming til hvordan organisasjonen skal kunne utvikle seg, og da blir verdier som lærevillighet, nytenkning, prøving og feiling og lekenhet vel så viktig, mener hun.

– Jeg var på et seminar på Olympiatoppen, der lekenhet stod sentralt. Det handlet om gleden ved å bygge kapasitet. Her har ledere mye å lære, sier hun, og legger til at graden av mot til å omfavne alle disse tingene vil være viktig for å lykkes i fremtiden.

Til daglig er hun en anerkjent sparringspartner for ledergrupper, og jobber mye med ledelsesutvikling, der hun tar utgangspunkt i deltakernes egne reelle cases. Disse kombineres med ulike måter å tenke innovasjon på. Lederne trenes i å stå i utrygge situasjoner og i eksperimentering og samarbeid. Bygging av såkalte superpar, der ledere bygger relasjoner, er også noe lederne får innføring i. Kurset er et samarbeid med University of California, Berkeley.

– I tillegg ligger den menneskelige siden ved endring hele tiden i bunnen, sier hun.