Store selskaper prøver seg på «bortebane»

Det var lenge god strategisk latin å skrelle bort områder der bedriften ikke har spesielle konkurransefortrinn, ut fra en idé om at den slags er det bedre å kjøpe inn fra andre. Og de som likevel spredte virksomheten utover på ulike områder, gjorde det gjerne ut fra en tanke om å spre risiko.

Når mange store selskaper de siste årene har valgt å gå inn i helt nye markeder, er det imidlertid drevet fram av en ny type trend, forklarer Øystein Fjeldstad, professor i strategi ved Handelshøyskolen BI. Mange store selskapers strategiske valg følger ikke den samme «fabrikkproduksjon-logikken» som før.

– Det skjer noe i selskapenes strategiske valg akkurat nå som skjer på andre premisser enn de historiske, sier professoren når Dagens Perspektiv spør ham om han ser noen strategiske trender i det som skjer.

Bank, lyspæreskift og bilutleie

Rekken av selskaper som nå gjør ting de tilsynelatende «ikke kunne» fra før, er begynt å bli lang. Flyselskapet Norwegian startet bank, Amazon tilbyr videotjenester i konkurranse med Netflix og HBO, Apple og Google leverer betalingstjenester. Selv Posten og NSB, statseide selskaper med lange, ærverdige tradisjoner for å drive med det de driver med: å sørge for at borgerne får henholdsvis post og togtransport, har funnet seg nye sidespor:

• Den 3.januar startet Din Bybil opp i Oslo. Mobilen er kundens nøkkel til 250 el-biler, som det koster fem kroner minuttet å leie. Tjenesten leveres av det danske bybilselskapet Green Mobility og NSB. Nylig kom også meldingen om at NSB skal skifte navn til Vy, og koble tog- og bussvirksomheten tettere sammen.

• LES OGSÅ: Synne Homble, konserndirektør i NSB:
  – Nye strategiske satsinger skal styrke tog og buss

• Den 3. februar fikk vi vite at Posten, Telenor og Bodø kommune skal teste en ny besøkstjeneste der postbudet kommer innom og bytter lyspærer, tømmer søpla eller gjør andre enkle oppgaver hjemme hos bodøværinger.

– På andre premisser

Hvorfor vil ikke selskapene holde seg til det de «kan»? Hvorfor brer de virksomhetene sine utover? Hovedforklaringen – hvis man ser dette som et ledd i en større, pågående trend – er ikke at selskapene vil spre risiko og redusere kostnader, mener Øystein Fjeldstad, som har hatt strategiske forretningsmodeller som sitt spesialfelt i over femten år.

Tidligere kunne diversifisering, en spredning av økonomiske interesser, skje i konglomerater. Hvis det gikk dårlig i én sektor, kunne det gå bra i en annen – og man ble mindre sårbar totalt. Her hjemme var Orkla et slikt konglomerat, som drev med alt fra merkevarer til dagligvarehandel til industrivirksomhet, finans og medier.

Kritikken mot konglomeratene var imidlertid at man ikke fikk tatt ut det fulle potensialet i de ulike delene av selskapene, blant annet fordi de delene av businessen som gikk godt risikerte å måtte subsidiere de som gikk dårlig.

– Vi vet rimelig godt at generell diversifisering internt i selskaper ikke lønner seg. Dette fungerer bedre når det overlates til markedet, sier Øystein Fjeldstad.

– Vi vet også at det er begrenset hvor store gevinster konsernoverbygninger gir, selv når hensikten er å skape synergi på tvers.

Skal utfylle hverandre

Selv om Posten, Telenor og Bodø kommune kanskje kan oppnå kostnadsgevinster og synergier ved å sammen tilby en besøkstjeneste, så er det ikke i tradisjonelle kostnadssynergier den viktigste, underliggende drivkraften ligger, mener Fjeldstad. Den viktigste effekten er for Posten, som hos Amazon og NSB, at nye satsingsområder drives fram av komplementaritet, mener professoren.

Nye tjenester på nye områder skal støtte oppunder etterspørselen etter tjenester man har fra før. De nye tjenestene bidrar til å gjøre de «gamle» mer attraktive.

– Mange av de strategiske endringene vi nå ser, skjer altså på verdiskapingssiden. Selskapene vil opprettholde og øke inntektene, sier Øystein Fjeldstad, og bruker Posten som eksempel.

De opererer i hovedsakelig i den strategiske forretningsmodellen som i strategifaget kalles verdinettverk. De kobler sammen mennesker, gjennom å utveksle brev og pakker, og er selv knutepunktet.

– Skal virksomheten ha verdi for kundene, må de ha et nettverk av den størrelsen de har i dag. De må være tilgjengelige overalt. Men – et nettverk av den størrelsen er ikke nødvendigvis kostnadseffektivt når antallet brev reduseres. Noe av det Posten nå ser etter, er derfor antagelig mekanismer som kan understøtte og forsvare utbredelsen av de nettverkene de allerede har, sier Fjeldstad.

(Teksten forsetter etter faktaruten)

Look to Japan

Det kan kanskje virke underlig at Posten skal tilby ulike hjemmetjenester i tillegg til å levere ut pakker og brev, men de er ikke førstemann ut. I Japan har pakkeleverandøren Yamato, basert på nettverket sitt og den tilliten de har opparbeidet, utvidet virksomheten sin til mange nye områder, forteller Fjeldstad.

Internettsidene deres forteller at de blant annet kjører varer fra butikker på kjøpesenteret hjem til folk, de hjelper folk med huslige gjøremål og de kan stikke innom folk for å sjekke at alt er ok (gjøre en «wellness check»).

– Yamatos utvidede tjenestetilbud utnytter og bidrar til å opprettholde tettheten i Yamatos distribusjonsnettverk og øker kundelojaliteten. Tettheten i nettverket er på sin side selve forutsetningen for å effektivt kunne levere pakker, sier Fjeldstad.

I strategiteorienes verden beveger Posten seg over i en ny strategisk modell når de går inn i besøkstjenester; de er et verdinettverk og beveger seg i tillegg inn i verdiaksess-modellen. Poenget er at de gir kundene tilgang til å benytte Postens ressurser, i dette tilfellet postbudene, for å understøtte det nettverket de allerede driver. «Flerbruk av postbudet» gir grunnlag for bedre dekning.

– Klassiske synergier har stort sett handlet om å utnytte mer av produksjonskapasiteten. Det vi ser nå, er at av mye av oppmerksomheten i strategisk utvikling er knyttet opp til at virksomhetenes nettverk må ha stor nok dekning. Og da må de kanskje gjøre andre ting parallelt med hovedvirksomheten der ute.

Vyer om sømløs transport

Når NSB, som i løpet av våren skal skifte navn til Vy, har vyer om å koble tog- og bussvirksomhet tettere sammen og har valgt å gå inn i bybil-bransjen, så dreier det seg om sømløs transport, ifølge Fjeldstad.

– En av utfordringene med tog, er jo at de går til stasjonen, og at du må finne andre transportløsninger derfra. Og de er ikke alltid like gode og hensiktsmessige, sier professoren, som konstaterer at også denne strategiske nyvinningen har noen likheter med endringer som skjer internasjonalt.

– Tesla hadde tidlig planer om å bygge ut tuneller og hyperloop-systemer (transport i kapsler som går i høy hastighet gjennom rør, red.anm), hvor tanken var et sømløst system med selvkjørende biler i andre enden. Nå er det et stykke derfra til NSBs bybiler, men tankesettet er det samme: Ulike transportmidler integreres i én plattform, slik at man kan bevege seg mer sømløst. Sammenkoblingen av nettverkstjenestene blir bedre.

Fjeldstad omtaler for øvrig nyvinningen bybil som en «verdiaksess». NSB er medeier i bilene – men gir andre tilgang. Biltjenesten supplerer det verdinettverket de har med buss og tog fra før; og kan gjøre de eksisterende tjenestene mer attraktive.

Globalt, strategisk spill

Det skjer strategiske endringer i selskapers forretningsmodeller verden over. Det er et globalt spill på gang der det blir bare viktigere og viktigere å ha en digital plattform i et stort nettverk som når ut til mange. Det er da mulighetene til å skape verdier er størst. Ta for eksempel Facebook, de er attraktive først og fremst fordi de knytter mange brukere sammen.

Det også en svært synlig trend at store selskaper går inn i nye områder og forretningsmodeller for å støtte oppunder den virksomheten de allerede bedriver.

– Apple er et selskap som tjener mesteparten av pengene sine på maskiner som blir produsert i stort volum, men de øker attraktiviteten til telefonene, ipadene og mac-ene ved å tilby nettverkstjenester. De tjener noen milliarder på det også, men de store summene tjener de på telefonene. Nettverkstjenestene er der ikke først og fremst fordi man skal «dele» kostnader, som er den gamle logikken. De er der for å øke attraktiviteten til telefonene, sier Øystein Fjeldstad, og minner om at Google driver nettverk, men også gjør en del ting på operativstemer, telefoner med mer. Ikke nødvendigvis for å dele kostnader, men for å øke etterspørselen etter eksisterende nettverkstjenester.

– Tilbake til NSB. Hvis de øker tilgjengeligheten ved stasjonen, gjør de det samtidig mer attraktivt å ta toget.

Norwegian, Amazon & Vipps

Andre strategiske nyvinninger, som betalingstjenesten Vipps, Norwegians bankvirksomhet og Amazons videosatsinger, passer også inn i nye, strategiske forretningsmodeller, men de følger en litt annen logikk.

Norwegians bankvirksomhet utnytter fellesressursen som kontakten med kunden representerer, både i banksammenheng og flysammenheng. Begge deler er nettverkstjenester. Amazon, som startet som en bokhandel på nett, utvider stadig plattformen sin med stadig flere varer og tjenester. De har kjøpere og selgere på alle sider, og utvikler hele tiden de tingene de utveksler mellom dem. De utnytter først og fremst nettverksskala-fordeler, forklarer Fjeldstad.

Hva så med en av de store nyvinningene i Norge, Vipps? Fjeldstad beskriver det som en transformasjon der betalingsformidling er blitt digitalisert. Dette har utvidet mulighetene for hvor og når vi kan utøve betalingstransaksjoner, og i forlengelsen av disse tjenestene kan man se for seg at man kan utøve andre og nye typer banktjenester. Som å studere nettverket til kunder som overfører penger seg imellom, og bruke det som et element for å vurdere risiko.

– I den grad det er lov å bruke informasjon om kundenes relasjoner til hverandre, så ligger det store, mulige informasjonsgevinster for bankene der. Informasjon om nettverksrelasjoner kan for eksempel være en viktig kilde når man skal vurdere kredittverdighet.

Hva kan du overføre til hvem?

Kort oppsummert, så tror professor Øystein Fjeldstad at mange av de strategiske nysatsingene i næringslivet framover vil handle om hva man er i stand til å overføre, med hvilken ytelse og hvem man kan nå.

– Veldig mange av de tingene som skjer, handler om dette. Se bare på Airbnb, Uber, Wechat, Vipps og Facebook. Alle er nettverkstjenester i en eller annen form, sier Fjeldstad, som tror at noen av det mest spennende som vil skje innenfor strategi fremover vil skje ved hjelp av kombinasjoner av strategiske modeller.

En stor trend som går nå, er for øvrig at vi leier istedenfor å kjøpe, eksempelvis er det en del motorprodusenter som ikke selger motorer; de leier dem ut. Vi leier datakraft istedenfor å eie den selv. Fysiske varer blir i større grad til tjenester, noe som igjen øker ressurseierens betydning. Vi er dermed også avhengig av at noen legger på plass plattformer for å dele. Vi har fått nye, digitale måter å gjøre tjenester tilgjengelige på. Man har også funnet måter å håndtere transaksjonskostnader på som gjør at man kan utnytte stordrift bedre.

– Veldig mange virksomheter søker å bli plattformer for noe, gjerne innenfor det virksomhetsområdet der de allerede er. De søker å etterligne Amazon, å bli en plattform som selger produkter. I Norge er Schibsteds Finn ett eksempel, og dette gjelder på tvers av mange ting. NSB for eksempel, utvider sin plattform for transport når de beveger seg inn i bybil-markedet. Det er ikke godt å si hvor utviklingen går. Kanskje forsøker de å bli et plattformselskap? Det er det mange som gjør.