– Som hvit mann i 40-årene får man automatisk respekt

Etter fire år som leder på andre siden av verden, har Lars Bratsberg lært seg en ting eller to om det asiatiske jobb-hierarkiet.

Han poengterer at selv om Google som arbeidsplass ikke var veldig hierarkisk i seg selv, er det noe «iboende i asiatere som handler om respekt for hvite menn».

– Det må man ta høyde for som leder, ellers bommer du, forteller han.

Som leder, tror han at det er flere ting man tar for gitt i norske team.

– Som hvit mann i 40-årene får man automatisk ærbødig respekt når man går inn i et rom med asiatere, selv om ingen vet hvem du er, sier han.

I starten var ikke dette noe Bratsberg tenkte noe særlig over. Dette skapte problemer i starten fordi han skapte usikkerhet i rommet ved å kun være seg selv.

– Jeg hilste på alle og kunne ved en feiltakelse gi noen en klem. Det tok ikke lang tid før jeg innså at dette ble oppfattet som rart, men det tok lang tid for meg å justere meg, sier han.

Tør ikke si ifra

En dag skulle Bratsberg ta med seg et team på 12 for å ha en strategidag. Halve dagen skulle brukes på kontoret og resten av dagen ønsket nordmannen å finne på noe gøy utenfor kontoret.

Etter å ha kommet med innspill til hva de skulle gjøre, endte de opp med å bestemme seg for å kjøre bananbåt og stå på vannski. Hele teamet sa at det hørtes fint ut.

– Etterpå kom derimot min nærmeste lokale kollega og fortalte meg at ingen i teamet kunne svømme. Ingen turte å si i fra, forteller Bratsberg.

Hans neste trekk var å formidle at alle hadde rett til sin mening og at hans ideer ikke nødvendigvis var de riktige.

– Hvor teit hadde det ikke vært om jeg kjørte rundt i bananbåt alene mens alle de andre satt på stranden? Man skjønner hvor gærent det kunne gått dersom én ikke turte å si i fra.

Da de neste gang skulle på sykkeltur, måtte han forsikre seg om at alle kunne sykle. Han tror det er mer kultur for å si i fra når man ikke kan eller har lyst til noe i Norge.

Redd for å få sparken

En annen «opplagt» sak i det asiatiske arbeidsmarkedet er at ingen går fra jobb før sjefen har gått hjem. Da Bratsberg bodde i Hong Kong, hadde han en ettåring som han gjerne ville se før barnet skulle legge seg. Derfor reiste han fra jobb klokken fem.

– Ingen hadde gått halv seks fra det kontoret noen sinne. Det var helt uhørt. Jeg forklarte at jeg hadde en ettåring som la seg halv syv, så jeg måtte gå, sier han.

Mange av dem han jobbet med var unge og barnefrie.

– Man må ikke bli sittende på kontoret bare fordi den overordnede sitter der. I Kina er det ingen som går hjem før sjefen har gått. I tradisjonelle selskaper kan man risikere å få sparken, sier han.

Tid til å avmystifisere

Norden samarbeider stadig tettere og tettere med Asia. Bratsberg tror derimot ikke at kulturforskjeller vil bli et problem.

– Asiatere er ekstremt ydmyke overfor kulturforskjellen mellom Østen og Vesten. De er innforstått med at de bringer med seg en kultur som ikke sitter som hånd i hanske i andre kulturer. De bruker ekstremt mye tid på å avmystifisere deres egen arbeidskultur, sier han.

Han frykter ikke at den asiatiske arbeidskultur vil bli den nye standarden i Vesten. Bratsberg forklarer at i klassiske kinesiske bedrifter sitter man tett i båser, ingen ser opp og hamrer av gårde på et tastatur.

– Det er helt spinnvilt.

Innførte pappaperm

I løpet av tiden i Google, innførte selskapet 12 uker pappapermisjon for alle menn som jobbet i selskapet.

– Det er en fantastisk måte å jobbe kultur på, sier Bratsberg.

Selv hadde han folk på teamet som ikke hadde hatt ferie på tre år. Den første mannen som testet ut den nye ordningen var usikker på om han hadde en jobb å komme tilbake til etter permisjonen var ferdig.

– Han var livredd for å miste jobben. Det er man generelt etter en ukes ferie i Kina, men vi overbeviste han til slutt.

Den nybakte faren kom tilbake på jobb og så at hans jobb hadde blitt ivaretatt og han hadde ikke blitt erstattet.

– Han var helt i himmelen.

Jobben hans hadde blitt ivaretatt og han hadde ikke blitt erstattet.

– Det er noen historier som viser hvor kulturelt forskjellig det er. Det sitter i ryggmargen.

På Googles kontorer var 70 prosent av de ansatte lokale og 30 prosent internasjonale.

– Det var et veldig mangfoldig kontor. Internasjonalt og flerkulturelt. Da fremstår inkludering som en mer naturlig ting, fordi forskjellene er mange. Religion, legning, nasjonalitet. Folk er åpne og nysgjerrig. Dette skaper nye ideer og innspill man ellers ikke ville fått fra en mer homogen organisasjon. Det er fantastisk, avslutter Bratsberg, som er veldig bevisst å jobbe fokusert med dette når han nå har startet opp Growth Tribe i Norge.