– Positivt med næringslivsfolk

Da Norges Idrettsforbund (NIF) stod i mediekryssilden i åpenhetsdebatten i perioden 2015-2019, var ledelsen allerede håpløst på etterskudd. Styret var for påvirket av mediene, og fikk ikke kontroll på utviklingen før saken var tapt for styret.

Det hevder professor Dag Vidar Hanstad ved Norges Idrettshøgskole. I boken «Organisasjon og lederskap i idretten» skriver han at organisasjonen mente at NIFs styre løste saken så dårlig at det skapte misnøye og lav tillit i hele den norske idrettsbevegelsen.

At ledelsen er reaktiv i stedet for proaktiv er bare én av mange ting som vanskeliggjør arbeidet for et styre i idretten. Ledere i idretten står overfor en rekke utfordringer knyttet til kompetanse, erfaring, opplæring, rollefordeling, habilitet, definering av resultater, operativt eller strategisk fokus, arbeidsmengde og kontinuitet.

– Generelt sett har vi dårlig organisasjonsforståelse i norsk idrett, også langt opp i systemet. Når man velges inn og ansettes, vet man ofte ikke helt hva man er en del av. Det er en utfordring. Så har vi særinteressene, som bidrar til en kamp om ressursene. Vi sliter med å se helheten, selv om det finnes unntak, sier Hanstad.

Profesjonalisering

Senest i fjor fikk vi eksempler på at profesjonelle næringslivsfolk tok seg til toppen av norsk idrett, gjennom nettverksbygging og overraskende kampanjer. Da Berit Kjøll slo Sven Mollekleiv på målstreken, i kampen om vervet som idrettspresident, overrasket det mange.

Ifølge Hanstad kan det være positivt med profesjonaliteten fra næringslivet, selv om han påpeker at kunnskap om idrettens mekanismer alltid er en fordel.

– Jeg ser ikke noe problem ved at man får inn folk med annen kompetanse til å styre idretten. Det kan være nyttig dersom de forstår idretten. I toppen av norsk idrett er det store forbund med flere hundre millioner i omsetning. De må ta lignende hensyn som Equinor må ta. Det kreves en viss kompetanse for å lede slike enheeter. Så må de også forholde seg til vaffelstekingen på den andre siden, utdyper han.

Det har også vært næringslivstopper som har fått kjørt seg i idretten. Hanstad nevner Kjell O. Kran, som kom fra lederjobb i Statoil.

– Han manglet organisasjonsforståelse. I spann med folk som Bjørge Stensbøl var han dømt til å tape. De tok rett og slett rotta på ham fordi de kunne spillet. Til sammenligning er Berit Kjøll av et helt annet kaliber, sier han.

Hanstad, som har snakket med en rekke personer innen idretten i arbeidet med boken, forteller at mange påpeker at det er stor forskjell på å sitte i et styre i idretten og i næringslivet. Det emosjonelle engasjementet er større.

– Folk blander seg mer, og sliter med å skille mellom strategisk og operativ virksomhet, hevder han.

Mangel på opplæring

Hanstad peker på at mangel på opplæring er en utfordring innen idrettsledelse i Norge. Til og med folk som besitter viktige stillinger mangler elementær kunnskap.

– Folk som har vært i idretten lenge kjenner fortsatt ikke idrettens mekanismer og mangler kunnskap om den norske idrettsmodellen. Det er overraskende. Norsk idrett har på en måte overlevd seg selv. Det sies at det er 1000 styrer over idrettslagsnivå i norsk idrett, forklarer han.

Et annet problem er at valgkomitéene ikke klarer å styre hva som skjer. Dette er spesielt for idretten. Det er et problem at det mangler lojalitet til hva valgkomitéene gjennomfører.

– Det var for eksempel helt greit at Mollekleiv fikk en utfordrer. Men da det kom benkeforslag uten at noen visste det, var det plutselig helt andre mekanismer i sving. Ingen visste hva helheten ville bli. Da endte man med to fra skøyteforbundet som visepresidenter (Johan Olav Koss og Vibecke Sørensen, journ.anm.).

Styre og administrasjon

Manglende evne til å skille mellom strategisk og operativ virksomhet er en gjenganger i idretten. Når det gjelder ansettelser i idretten har man ansatt stadig flere nedover i organisasjonene.

– De fleste særforbund er knøttsmå. De har enten en generalsekretær, eller så deler de en. Da blir presidentene operative, og må ta i et tak. Blir de for operative får organisasjonen store utfordringer. Resultatet er ofte at styret må inn og rydde opp i det operative. I tillegg kommer mange med baggasje inn i et styre, og klarer ikke å kvitte seg med den. Mange sier at de er flinke på rolleavklaring i de større organisasjonene, og at de blir stadig mer bevisste på viktigheten av dette. Da unngår man at generalsekretær og president ikke går i beina på hverandre. Så skal vi være klar over at en sterk generalsekretær alltid blir politisk. Denne sitter i årevis, mens presidenten sitter i kortere perioder, sier han.

Resultater

I NIF utarbeider de fireårsplaner. I 2015 kom NIF med konkrete mål man skulle oppnå. Da forpliktet styret seg til å jobbe for å oppnå disse målene. Dette kom det aldri igang med på grunn av åpenhetsdebatten.

– I etterkant kan vi se at rammevilkårene har blitt bedre, men det var ikke Idrettstinget som jobbet frem dette. I forhold til målene som skulle oppnås feilet man stort. Generelt sett er det vanskelig å måle resultater, men når man ikke jobber strategisk mot å nå målene, vil man heller ikke lykkes. Jeg har mer tro på måten NIF jobber på i dag, med færre mål og en langtidsplan. Alle særforbund forplikter seg til å jobbe mot minst ett av målene. Det mangler ikke på mål i norsk idrett, smiler han.

I åpenhetsdebatten gjorde NIF en feil ved at ikke forbundet tidligere innså at saken var tapt, mener Hanstad. Når statsråder og mediene presset så hardt på, burde man åpnet opp med en gang.

– Det ble dårlig håndtert. Man visste at det lå noe der som ikke var bra, og som ville komme frem. Forbundet ble for mye styrt av media. De burde ha tatt styringen selv. Måten Idrettspresident Tom Tvedt håndterte saken på kostet han nok presidentvervet, sier Hanstad.

Ledelse i idretten