– En god makkerkultur starter med at du stiller krav til deg selv

De stod i åpningen i Hercules-flyet, klare til å hoppe ut. De skulle igjennom mange fallskjermhopp på kort tid denne dagen. Da de var vel nede på bakken etter et hopp, tok de på seg nypakkede skjermer.

Robert Mood ga fra seg den skjermen som hadde tatt ham trygt ned, og tok på seg den nye. Han nærmeste medarbeider kontrollerte fallskjermen hans punkt for punkt. Sjekket at alle låser var lukket. Så sjekket Mood medarbeiderens fallskjerm.

De ga hverandre tommel opp. Så kløyv de inn i flyet for å hoppe på ny.

«Jeg la livet mitt i Mathias sine hender, uten å mukke. Han la sitt i mine. Vi ble mye mer enn de gode kollegaene vi allerede var. Vi ble makkere.»

Dette skriver Robert Mood i sin nye bok «Kunsten å stå opp om morgenen». Det er en bok om å lede seg selv og se seg selv som bidragsyter i noe som er større, men også om makkerkultur i Forsvaret. En kultur Mood mener også ledere og medarbeidere utenfor det militære kan lære noe av.

Makkertjenesten er den minste enheten i Forsvaret utover individet. To og to soldater settes sammen i par. De hjelper hverandre, og de passer på hverandre.

Jo nærmere du kommer kamp på liv og død, jo mer fremtredende er bruken av makkere.

– Der behovet for å prestere under press og levere resultater hver gang er størst, står makkerkulturen sterkest, sier Robert Mood.

Makkerkultur

Mood er den pensjonerte generalløytnanten som var så aktiv og skarp i den offentlige debatten om Forsvaret at han i 2016 fikk Fritt Ords pris for sitt ytringsmot. Vi kjenner ham som en leder som har hatt et utall lederstillinger i Forsvaret, fra lagfører til generalløytnant.

Han var sjef for Telemark bataljon da den var utplassert i Kosovo på slutten av nittitallet. Han har ledet internasjonale FN-oppdrag og oppdrag for Nato. Han har også vært president i Norges Røde Kors.

Da han deltok på kurset i fallskjermhopping som han beskriver i boka, hadde mange års krigserfaring lært ham det krigshistorien forteller. Slit, lite mat og lite søvn gjør at to hoder fungerer bedre enn ett. Det er med andre ord smart å ha en makker som sjekker fallskjermen din.

Robert Mood skriver at det er naturlig at noe overses eller glemmes, men at svakhet kan snus til styrke hvis den anerkjennes og flere bærer den sammen. Det er verdens mest basale innsikt, legger han til: «Sammen er vi sterke».

Passer på hverandre

Makkerparene i Forsvaret inngår i lag, tropper og kompanier i bataljoner, brigader og divisjoner. Blant spesialsoldater står makkerkulturen ifølge Mood så sterkt at de utsetter seg for livsfare, rygg mot rygg med makkeren sin. Begrepet «å ha hverandres rygg» stammer derfra. Når makkeren dekker ryggen din og skjermer deg mot fiender, kan du konsentrere deg om å se framover.

Når det står på som verst, er det frykten for å svikte sidemannen og laget som driver disse soldatene, skriver Mood, som omtaler makkerparene som styrken og limet i systemet.

Makkerlojaliteten er i Forsvaret blitt dyrket fram gjennom hard trening. De vinner sammen og taper sammen. Egoistene er på forhånd blitt silt ut gjennom inntak og opptaksprøver. Tilbake står det soldater som evner å se seg selv som brikker i en større helhet.

– Hva kjennetegner et virkelig godt makkerpar?

– De tar all oppmerksomhet fra den andre i beste mening. De tar korreksjoner som konstruktive utfordringer, og de deler sin svakhet og sin styrke med hverandre – betingelsesløst. Gode makkere stiller alltid opp for hverandre, uten spørsmål. Diskusjonen tar de etterpå, sier Mood.

– Er det viktig med personlig kjemi, eller at man er like som mennesketyper?

– Kjemi må til, men ulikhet – at de to er best på forskjellige ting, er en fordel. Da blir helheten enda bedre.

– I din karriere i Forsvaret så du sikkert også makkerpar som ikke fungerte sammen. Hva var de vanligste årsakene til at det raknet?

– Negativitet eller misnøye som dro dem ned, sammen, uten at det ble korrigert av kollektivet eller adressert av ledelsen. Det var ledere som glemte at det å være trygge på hverandre skapes gjennom involvering og langsiktig arbeid med kultur og verdier.

– Et svik å la være å påpeke feil

Synes du det er irriterende hvis kollegaer og medarbeiderne blander seg i dine saker? Irriterer du deg over folk som påpeker slurv, feil eller unøyaktigheter i ting du gjør? Makkerkulturen i Forsvaret dyrker det motsatte, ifølge Mood. Og han bruker sterke ord. I boka skriver han at det er et svik hvis du ikke påpeker det som er galt eller slurvete.

– Jeg mener at den fineste gaven man kan gi, er oppmerksomhet. I Forsvaret er det naturlig å påpeke svakheter og at noe er for dårlig, men jeg har opplevd at dette er noe som kan irritere folk utenfor militæret, sier han, og utdyper:

– Noe av essensen i å være hverandres makkere, er å akseptere at det å påpeke andres feil gjøres i beste mening og at det har stor betydning for om man lykkes eller ei. I Forsvaret handler dette i ytterste konsekvens om liv eller død. Risikoen reduseres.

Grunntanken er at du skal være åpen om både styrker og svakheter. Da Mathias sjekket Robert Moods fallskjerm og lette etter feil før de satte seg i flyet, så var det ikke et uttrykk for manglende tillit. Han passet på makkeren sin, og Robert Mood hadde tillit til at det var dét han gjorde.

Arbeidslivet kan lære

Selv om det å gjøre feil i det sivile arbeidsliv sjelden har så alvorlige konsekvenser at det handler om liv og død, så mener Mood at det kan være lærdommer å plukke med seg fra makkerkulturen.

– Å være en god kollega og leder er å gi andre den oppmerksomheten som skal til for å forbedre prestasjoner, uten å glatte over og smile bak ryggen på folk. Kanskje vet alle om svakhetene til en medarbeider, men ingen sier det. Ta deg tid til å ta den praten. Vær oppmerksom. Det er å bry seg om en spiller på laget. Det er å sette folk i gode posisjoner. Det er å gi Braut Haaland en lissepasning, slik at han kan skåre.

– Hvordan unngår man at det å påpeke andres feil skaper mistrivsel og irritasjon?

– Det er vanskelig hvis holdningen er: «hvem er du som skal diktere meg og fortelle meg hvordan jeg skal gjøre ting?» Men jeg mener at dette handler om å skape de virkelig gode lagene; vinnerlagene. De klarer å bygge en god kultur for det og et samhold over tid, og det starter med erkjennelsen om at du må stille krav til deg selv først. Da tjener du også retten til å være litt mer kravstor overfor andre. Da er det lettere for andre å akseptere at det du sier er i beste mening.

Detaljstyring?

I boka brukes spørsmål som «har du husket spaden og vindsekken som kan berge liv på fjelltur?» som eksempel, men også det mer hverdagslige «har du husket å betale den regningen?». Men Mood mener ikke at gode makkere, ledere og kollegaer bør påpeke alle typer feil.

– Nei, det blir destruktivt. Det handler om det som bringer oss i retning av vårt felles mål, eller fjerner oss fra det, og om å minimere risiko. Overbærenhet og å bare gjøre det selv, er også en del av den gode makkerkulturen.

– Når bikker det å påpeke feil hos andre over til demotiverende kontroll og detaljstyring?

– Det kan fort skje hvis vi glemmer at hensikten er å lykkes med aktiviteten vi er sammen, hva vi skal prestere. Hvis vi kritiserer personlige egenskaper istedenfor å støtte hverandre.

Et viktig stikkord når du skal gi tilbakemeldinger, er for øvrig timing, mener Mood. Du pirker ikke på andres feiltrinn på feil tidspunkt, og du gjør det ikke i plenum.

– Det er lett å trykke på noen knapper som gjør at det eskalerer til konflikt istedenfor konstruktiv tilbakemelding. Kanskje må dere snakke sammen i ti minutter før den andre forstår hva du snakker om. Som leder bør du også stå skolerett hvis medarbeidere påpeker feil du selv har gjort. Hvis du kan si at dette skal jeg endre på, dette har dere helt rett i, da er du i ferd med å få lagspill inn på et godt spor. Tvillingbroren til å si fra når noe er galt, er dessuten å rose det som går bra. Det fungerer ikke å bare påpeke feil. Du må også anerkjenne det som fungerer godt.

God ledelse

Moods forrige bok het «Ansvar. Ledelse er ingen popularitetskonkurranse». Der plasserte han «ledelse» på fire knagger:

Underveis i prosessen med boka, erkjente han at ledelse handler mer om deg selv enn han før hadde tenkt over.

– Det handler om kampene mot tilbøyeligheter i vårt indre. Det handler om hvordan vi forholder oss til hverandre, til laget og til omgivelsene. Å jobbe med seg selv er kanskje den viktigste dimensjonen ved å utøve ledelse. Det er derfor jeg har skrevet den nye boka, som går mer «innover» enn den forrige.

– Tenker du at selvledelse, det å stille størst krav til seg selv, en forutsetning for all ledelse?

– Nei, men jeg mener at det å stille krav til seg selv er en forutsetning for å bli en virkelig god leder. Man kan lære seg teknikker, og noen har noe som ligner på sjekklister på ledelse. Du kan bli en helt grei leder av det, men de virkelig dyktige lederne jeg har møtt, de har dette i seg: De erkjenner at god ledelse handler om deres egen integritet. Det handler om å stille krav til seg selv først.

– Jeg kan ikke kreve av soldater at rommet skal være strøkent, hvis troppskontoret mitt ser ut som et kaos. Jeg kan ikke kreve at andre stiller til rett tid i møter hvis jeg selv alltid er ti minutter for sen.

Start med deg selv

«Et sterkt fellesskap begynner og slutter med deg selv». Dét er den første setningen i Robert Moods bok «Kunsten å stå opp om morgenen». Tittelen på boka viser til dragkampen mellom vekkerklokka og den varme dyna om morgenen. En kamp mellom fornuft og følelser som alle kan kjenne seg igjen i. Men tilbringer du dagen under dyna, får du lite gjort. Også dette er overførbart til andre deler av livet, mener Mood.

Han mener at mye handler om å komme i gang med noe – et nytt prosjekt og nye relasjoner, eller å overvinne annen motstand.

Boka er ikke tuftet på ledere spesielt, men berører likevel spesielt to perspektiver ved ledelse. Det første er at man jobber med seg selv, sine holdninger, verdier og prestasjoner – og at dette er en integrert del av ledergjerningen. Det andre er å bygge en kultur for å se muligheter, ut fra det utgangspunktet man har, istedenfor å dvele ved alt som ikke går.

– Med unntak av fysisk og psykisk sykdom, der man ikke er herre over sin egen situasjon, så mener jeg at verdens beste utgangspunkt er å ha en kultur for at alt er mulig. Vi vet ikke hva vi kan komme ut for, men det vi er hundre prosent herre over, er hvordan vi selv forholder oss til det livet kaster på oss. Man så selvsagt ta noen debriefer i etterkant, finne ut hva som gikk bra og hvor man gjorde feil, men å se framover når du står midt i det, er avgjørende.

Robert Mood mener det er mye inspirasjon å hente i filosofien til stoikerne hos de gamle grekerne: Å nekte å la seg slå i bakken.

Makkerkultur i ledelse

Ledere kan ikke bestemme at «her hos oss er vi gode makkere». Ingen kan bestemme at de som løser oppdragene skal ha tillit til sine ledere. Forholdet mellom en god leder og avdelingen er som i et godt makkerpar, mener Mood.

– For å bygge tillit kreves det åpenhet om styrker og svakheter. På samme måte som makkerparet har hverandres rygg, så støtter en god leder og en god avdeling hverandre.

Gode ledere har gjerne også en ekstra nær medarbeider – en makker – som har som oppgave å gi direkte tilbakemeldinger på hvordan de fremstår og hva de bør endre. Å ha en makkerkultur er å bry seg. Når du vet hvem du er, hva du står for og i tillegg har en oppmerksom makker, da er du snart klar til å bygge et større fellesskap.

«Til Valhall»

I boka beskriver han en hendelse fra Afghanistan i 2010. Det ble offentliggjort bilder av norske soldater. Major Rune Wenneberg står med vikinghjelm og roper «Til Valhall» foran soldatene sine. Det ble mediestorm, med påfølgende kritikk fra statsråd og forsvarsledelse. Mood konstaterer at det er vanskelig å ord på krig og kamp, men skriver:

«Det som er sikkert, er at lederne svikter hvis de ikke bygger samhold i avdelingen». Han viser til at samhold bygges med gode verdier, engasjement og hard trening, men også med en bamseklem, et kamprop, et fast håndtrykk eller dype blikk panne mot panne. «Mens toppledelsen i Forsvaret glemte å være makkere, men heller tok frem den moralske pekefingeren og falt avdelingen i ryggen, stod Rune Wenneberg støtt», mener Mood.

Wenneberg selv forklarte den gang: «Man må tenke før man drar til Afghanistan at ´jeg må ta liv, du må ta liv´. Men vi må forberede oss på en måte sånn at vi kan gjøre det riktig, og at vi kan leve med oss selv». I dag er han sersjantmajor og sjefsersjant i Hæren. På spørsmål om hendelsen fra 2010 har noe med makkerkultur å gjøre, svarer han det er mange av de samme mekanismene..

– Det handler om å ta vare på hverandre og om å få mennesker til å fungere optimalt i ekstremt krevende situasjoner. Sett fra utsiden, uten å kjenne kulturen og kontekst, kan det se veldig rart ut. Vi lærte også at i tillegg til å gjøre noe riktig, så må det også det oppfattes riktig utenfra. Vi er avhengige av tillit, og oppstår det misforståelser, oppstår det fort mistillit til soldatene. Det var det ikke grunn til.

– Les om forsvarsjef Eirik Kristoffersen og Rune Wennebergs erfaringer med makkertjeneste i krig i Dagens Perspektiv imorgen –