Traaseth ­legger «­fisken på ­disken»

Men, så snart man fikk «fisken fram på disken», gikk det bedre. Og Da Traaseths nesten fem år i innovasjonssjefsstolen var over, kunne hun ikke få fullrost sine medarbeidere godt nok.

Hva skjedde? Hvordan kunne «en dårlig start» ende så bra?

Det er noe av tematikken i Anita Krohn Traaseths siste bok «Fisken på disken» − en slags oppfølger til suksessen hun hadde i 2014, med boken «Godt nok for de svina» − som handlet om hennes bakgrunn, veien inn i arbeidslivet og valget om å bli leder.

«Du har fått ny jobb. Du skal lede et selskap du ikke har så god kjennskap til fra før. Oppgaven er å endre, fornye og kutte kostnader. Hvordan og hvor starter du da?».

Slik starter et av de første kapitlene i «Fisken på disken». Traaseth forsøker å gi svar, men uansett hvor hardt hun prøver, selve starten kunne vært bedre.

Blant annet kom hun raskt på kant med styrelederen sin, Siemens-sjef Per Otto Dyb. Dette forholdet var haltende og konfliktfylt nesten fra start til mål, og er behørig omtalt i pressen, også i Dagens Perspektiv.

− Jeg ble ansatt av en annen styreleder. Så da jeg tiltrådte som ny administrerende direktør i september 2014 var den opprinnelige styrelederen byttet ut, og en ny kom inn. Vi hadde ikke hilst på hverandre, ikke valgt hverandre i en ansettelsesprosess. Det er et spesielt og risikofylt utgangpunkt når oppgaven er å gjøre store endringer sammen. Begge kom fra privat sektor, med liten erfaring fra omstillingsarbeid i det offentlige. I ettertid ser jeg jo at det var ingen heldig prosess å starte slik, sier Traaseth.

Hun mener det er viktig at styreleder og administrerende direktør i en ansettelsesprosess «velger hverandre» og tar seg tid til å «jobbe seg samen».

− Men her startet vi begge som helt nye i september. Og i oktober kom statsbudsjettet med krav om kutt.

Alt handler om tillit

Man kan snakke om en tøff start. Og det gjør Traaseth til fulle i boken sin:

«Jo eldre organisasjonen er, og jo lengre tid som har gått mellom store endringer, desto dypere stikker holdningen om at det beste er å fortsette slik man alltid har gjort».

Som toppleder i det offentlige, møter du en kompleksitet som ikke er like framtredende i privat sektor, mener Anita Krohn Traaseth. Man endrer for åpen scene, under Offentlighetsloven, og ved den minste endring skal det forhandles. Det er regulert i Hovedavtalen for staten.

− Å foreta nedbemanning og store endringer i en historietung organisasjon, der alle fylkeskommuner og næringer har sine interesser, med rundt 10 ulike fagforeninger, alle med forhandlingsrett, som skal bli hørt og sette sine premisser, er krevende. Det tok tid å bygge tillit med de ulike aktørene...

− Blir du tatt på formelle feil i offentlig sektor, har du tapt, så det å være grundig og kvalitetssjekke alt arbeidet er viktig.

− Det gikk trådt i starten, men jeg fikk god hjelp fra kolleger til å navigere i løpet av disse årene, og resultatene og oppgavene vi hadde, de leverte vi på. Det gikk bra til slutt. Alt handler om å opparbeide tillitt, og det må bygges over tid. Du trenger tillit som øverste leder fordi du blir spydspiss for kritikk rundt et sånt arbeid, sier hun.

Det var i disse første månedene, med pålagte kutt både i form av knappere budsjetter og gjennom den berømmelige ABE-reformen, at Anita Krohn Traaseth bestemte seg for å legge «fisken på disken». Det handler om å få ting på bordet.

− Hvis fisken blir liggende for lenge under disken, begynner det å stinke. Det er et lederansvar å ttørre å ta den fram, å ta opp vanskelige ting med formål om å løse opp i det.

Traaseth ville skape tid og rom for at Innovasjon Norge skulle klare å jobbe sammen om endringene som måtte til. Hun satt sammen en ny ledergruppe, hadde personlige «speed-dates» med over 600 ansatte og satte i gang med et digert prosjekt der næringslivet – brukerne av Innovasjon Norge – skulle også involveres i å identifisere hva Innovasjon Norge kunne bli bedre på. Ledermøtene ble åpnet opp for å lytte til de som også mente at Innovasjon Norge burde bli lagt ned.

Det gikk ikke upåaktet hen. Kritikken mot Traaseths «lederstil» kom til overflaten. Fagforeninger ulmet. Styreleder var skeptisk. Traaseths mandat var «å endre». Og en-til-en-samtalene hadde avslørt at det ikke bare var viktig å endre på grunn av lavere bevilgninger og politiske krav om mer effektivitet. Det var også misnøye med det som ble oppfattet som en «fryktkultur» internt i organisasjonen.

En annen «profil»

Traaseth er i dag tydelig på at hun «skjønner godt den skepsisen noen av de ansatte hadde til henne».

− En lederprofil fra et børsnotert amerikansk selskap som attpåtil skrev bøker og var blogger. Jeg er åpen og direkte, og hadde en annen «profil» enn hva man er vant til i offentlig sektor.

Og da Traaseth formidlet sitt ønske om åpenhet i omstillingsprosessene med de tillitsvalgte, ble hun møtt med at «dette er en skinnprosess. Dere har allerede bestemt dere».

− Til slutt ga jeg dem PC-en min og ba dem ta den med seg og gå igjennom den. «Se om det står noe annet der enn det jeg sier her», sa jeg. Etter det møtet, begynte stemningen å snu, erindrer hun.

− Tok de PC-en?

− Nei, de gjorde ikke det. Men jeg var villig til å la dem. Også ledere må kunne si fra. Og jeg tror at de ansatte, kanskje spesielt tillitsvalgte som selv er vant til å gi tydelige tilbakemeldinger, respekterer deg hvis du gjør det.

− Motstand er en del av dramaturgien når man flytter makt og endrer det etablerte, sier hun. Så tenker hun seg om. Hun fikk kanskje i overkant mye motstand? I alle fall kunne det virke sånn utad. Ifølge Traaseth var det igangsatt skjulte prosesser for å fjerne henne fra lederjobben. Og det var en tillitsvalgt som gjorde henne oppmerksom på det. I boken skriver hun:

«Den tillitsvalgte realitetsorienterte meg. Jeg hadde vært altfor naiv, godtroende og blind for hva som egentlig foregikk i kulissene. For opptatt av, og forventningsfull for alle endringene vi skulle få til. Jeg undervurderte fullstendig hvilke krefter som var i sving».

− Men at en liten gruppe kan skape så mye støy, ha så mye makt og fremstå som om de representerer flertallet… Maktkampene i det offentlige er en doktorgrad verdt, sier Traaseth til Dagens Perspektiv.

Les mer

• Christine Meyer: − Var uforberedt på presset fra de ekstreme aktørene

Ikke ta avgjørelser alene

Hun understreker at man ikke alltid må slenge fisken på bordet umiddelbart. Timing er viktig, også i ledelse. Og så må man velge sine kamper.

− Noen av sakene må du selvfølgelig la gli forbi. Men å la være å ta opp ting som er viktig for selskapet, fordi det kan gjøre deg som person upopulær, da må man tenke seg om to ganger. Jobben må gå foran her. Å være så redd for eget omdømme at man velger å la være å fikse opp i ting som har betydning for mange, det er ikke ledelse.. . Du må tørre å anerkjenne at det er kritikk rundt systemet og selskapet du leder. I Innovasjon Norge jobbet vi 1,5 år med å analysere hva vi egentlig drev med, før vi startet med de større endringene. Det lå mye analyse til grunn. Mange rapporter og prosesser..

Maktkamper utspiller seg litt annerledes i offentlig sektor, påpeker Anita Krohn Traaseth.

− Du må heller ikke ta alle «fiskedisk-avgjørelsene» alene. Be om råd. I alle fall når du er ny, og du leder en fagtung organisasjon med lang historikk, sier hun.

Og det er ikke fordi fagfolk er spesielt vanskelige, legger hun til. Det kommer heller av at de faktisk kan sitt fag, og vet hva de driver med. De er opplært til kritisk tenkning, og trenger faglige argumenter hvis noe skal endres. Derfor er det viktig å la de ansatte komme til orde og faktisk lytte til organisasjonen, mener Traaseth. Du skal ikke ta store avgjørelser helt på egen kjøl.

− Den relativt ensporede personvinklinga som var på meg i media da jeg var leder i Innovasjon Norge, stod ikke helt i stil med hva jeg opplevde internt. Jeg var aldri alene om beslutninger. Vi hadde et felles prosjekt der langt mer enn en kritisk masse bidro. Vi var hundrevis av folk som ville noe. Vi fikk til resultater, og jeg var aldri alene når det blåste til storm i mediene. Husk at jeg var der i nesten fem år, sier hun.

− Det er en myte, men med en viss grad av sannhet, må man kunne si, at det er så ensomt på toppen. Det må ikke være ensomt. Men en vanlig feil ledere gjør, er at de trekker seg tilbake, isolerer og tar alle avgjørelser selv.

− De første 1,5 årene i Innovasjon Norge var tøffe. Men da vi kom over den kneika, gikk det mye bedre. Vi fikk noen viktige erfaringer sammen, til slutt klarte vi å bygge opp nok gjensidig tillit på tvers av organisasjonen, forteller hun.

– Det betyr ikke at alle var med eller enige, men vi var mange nok.

Anita Krohn Traaseth

Foto

Foto: Terje Pedersen / NTB

Født: 16. desember 1971 i Sandefjord.

Utdanning: Ledelse og kommunikasjon fra Handelshøyskolen BI.

Karriere:

• Trainee i IBM i 1996.

• Strategidirektør i Det Norske Veritas Software fra 2002 til 2005.

• Leder for den norske programvareavdelingen av Hewlett-Packard i 2009 til 2012.

• Administrerende direktør i Hewlett-Packard Norge fra 2012 til 2014.

• Hun har også vært administrerende direktør i kommersialiseringsselskapet Simula Innovation og leder av gründerselskapet Intelligent Quality.

• I august 2012 begynte hun å publisere en personlig blogg om ledelse med tittelen Tinteguri.

• 2014 – 2019: Administrerende direktør i Innovasjon Norge.

Etter tiden i Innovasjon Norge har Traaseth hatt ulike verve og oppdrag:

• Ledet regjeringens rådgivende utvalg for innovasjon og vekst i grøntsektoren.

• Seks måneders prosjektstilling som rådgiver for rektor Curt Rice ved OsloMet storbyuniversitetet.

• Styremedlem i European Innovation Council.

• Styremedlem i fem selskaper og styreleder i fem andre.

• Fast spaltist i Aftenposten.

Bøker:

• Godt nok for de svina: En leders tanker om mot, sårbarhet og troverdighet, Cappelen Damm (2014).

• Kamel Uten Filter, (roman) Aschehoug (2019).

• Fisken på disken, Cappelen Damm (2021).

«Kalkulert støy»

Dagens Perspektiv har i flere år analysert norske toppledere under vignetten «Toppsjefen» Her får de ulike lederne som settes under lupen «poeng» etter noen fastsatte variabler. En av dem handler om evnen til å bruke makt når det trengs. En annen om «man takler konflikter på en konstruktiv måte». Det viser seg at norske toppledere i stort gjerne bruker sin makt om det er nødvendig. Her scorer nesten alle ganske høyt. Men omvendt er «evne til å løse konflikter konstruktivt» den variabelen som de 69 topplederne vi har analysert scorer aller dårligst på.

− I boken din skriver du mye om nettopp dette med «å våge å si fra». Og at mange ledere, særlig i det offentlige, vegrer seg for å være tydelige. Hvorfor er ledere «gode på makt», men dårlig på konflikt?

− Det der henger sammen. Er man god på handling, er det også risiko for å skape misnøye, spesielt i offentlig sektor. Jeg tror det kommer av at dersom du «gjør noe», altså bruker makt, så vil du sjelden eller aldri få alle med deg i en stor organisasjon. Det vil alltid være noen som blir misfornøyd, og enkelte som vil prøve å trenere handlingen. Da brukes verktøy som å tipse om misnøye til politikere på Stortinget, til avisredaksjoner og interesseorganisasjoner. Å skape oppmerksomhet rundt misnøyen blir et mål i seg selv. Og dermed blir man, blant noen, oppfattet som dårlig til å håndtere konflikt og uenighet.

Anita Krohn Traaseth er en som bruker stemmen sin offentlig. I dag er hun fast spaltist i Aftenposten, hun har skrevet flere bøker, og hun går ikke av veien for en debatt. Det var nok uvant for både enkelte ansatte i Innovasjon Norge og for omlandet rundt.

Et eksempel mange husker, er blogginnlegget med tittelen «Ær’e her’e er party» − der hun skrev om dramaturgien i drittpakker og hevdet at det pågikk en skjult kampanje mot henne fra enkelte internt i Innovasjon Norge. Kritikken haglet. Det var, om ikke uhørt, så uvant, at en toppleder skrev offentlig om interne konflikter i egen organisasjon mens de pågikk.

Her måtte Traaseth ta såkalt selvkritikk, og bloggen hennes, «Tinteguri», ble etter hvert nedlagt. Men budskapet i bloggposten, kommer hun fortsatt tilbake til: «Det som overrasket meg mest i offentlig sektor og i Innovasjon Norge, var hvor få personer som skal til for at viktige prosesser blir trenert eller framstilt som noe annet enn det de er», skriver hun i den nye boken sin.

Traaseth etterlyser et oppgjør med det hun kaller «kalkulert støy» − eller regelrett «faenskap»: «Og faenskap på arbeidsplassene, fra andre enn ledere, det snakker vi lite om i norsk arbeidsliv. I hvert fall ikke høyt».

− Jeg hadde et ganske distansert forhold til Machiavelli før jeg starta i offentlig sektor…

− Tidene forandrer seg, men menneskene gjør det ikke. Vi må snakke mer om de dysfunksjonelle sidene i norsk arbeidsliv. Om det skjulte spillet og de anonyme spillerne, mener Anita Krohn Traaseth.

Enda mer støy ble det da Traaseth skrev kronikk om at oljealderen var på hell. Da var det ikke de mørkeste interne krokene hun provoserte, men den sterke oljelobbyen. At lederen i Innovasjon Norge kunne stille spørsmål ved selveste «oljå» var uhørt – selv om argumentene hun brukte var en forsiktig variant av det som hver eneste dag ble forfektet i klimadebatten, skulle ikke en statens representant «komme her og komme her». Brev, motinnlegg, TV-debatter og nok en runde i styret fulgte.

Men Traaseth sto han av. Nå hadde hun intern støtte, og i Næringsdepartementet brød de seg filla om den kronikken.

Selv mener Traaseth at offentlige toppledere mener for lite i det offentlige rom.

− Ledere i det offentlige skal ikke mene noe om «alt mulig», men de bør tørre å mene mer høyt om det mandatet og det fagfeltet de er satt til å forvalte, sier hun. − Selv om det også innebærer at man er kritisk. De har innsikt og kunnskap som fellesskapet burde ha en interesse av å få vite mer om. Men jeg forstår også godt hvorfor så mange avstår fra det.

Privat vs offentlig

Anita Krohn Traaseth er en av ganske få profilerte ledere som har jobbet både i privat og offentlig sektor. Som andre i denne «eksklusive klubben» Dagens Perspektiv har snakket med, mener hun at dette skiftet mellom de to sektorene burde skje oftere.

− Jeg tror det er viktig at flere gjør det. Da kan du som leder bygge på det beste fra begge sektorer, sier hun.

− Og hva er det?

− I det offentlige har du den faglige og prosessorienterte grundigheten. Tålmodigheten og forståelsen av hvor viktig det er med forankring. I privat sektor er det forståelsen av hvor viktig omverden er. Om at du må gjøre deg relevant for kundene og markedet, og hele tiden tilpasse tjenester og behov. Dessuten er nok endringsevnen og -forståelsen større i privat sektor, fordi den er en større del av hverdagen og kommer ikke i form av store reformer initiert fra et politisk ståsted. .

− I det offentlige styrer du med én hånd på rattet, der den andre må holde fast i postene på statsbudsjettet, lover og regler, avtaleverk og frykten for prosessfeil. I privat sektor kan og må du styre med begge hender på rattet. Regler og lovverk er like viktig, men å gjøre feil er mer tolerert. Å ikke gjøre noe derimot, å stå stille, det får større konsekvenser, når kundene og inntektene forsvinner.

− Dessuten er det flere uskrevne regler i offentlig sektor. Flere skjulte prosesser og «under hånden»-samtaler som man lærer seg «the hard way». Det er ingen opplæring her. Mens det man frykter mest i det private er insolvensspøkelset og konkurranse. Hvis man som leder klarer å utnytte den innsikten og kompetansen både privat og offentlig sektor byr på, får man bedre ledelse begge steder, mener Anita Krohn Traaseth, og fortsetter:

− Alt jeg har lært om trepartssamarbeidet, hovedavtalen og prinsippene i den, lærte jeg av de tillitsvalgte.

− De blir drillet i dette av sine organisasjoner, men det blir du ikke som ny leder i det offentlige.

Derfor har Anita Krohn Traaseth laget sitt eget seminar for ledere i offentlig sektor som skal lede endringsprosjekter. Under det årlige «Sandefjord-seminaret» lærer ledere mer om hvordan man gjør dette endringsarbeidet i praksis, omhovedavtalen i staten, om prosedyrer og om «hemmere og fremmere» for endring.

− Alle ønsker endring og innovasjon i offentlig sektor. Men hvor er mandatet til lederne? For å få til endring, er du avhengig av et tydelig mandat fra eiere. Det er ikke alltid like tydelig, og blir det støy forsvinner fort ryggdekningen. − Men i Innovasjon Norge hadde vi ryggdekning fra eierne. De ville ha innovasjon og endring, og forstod hva det innbar.

Ga bort dressjakka

Anita Krohn Traaseth forteller at hun alltid har likt å skrive, men at hun først startet med å bruke sosiale medier i HP. Og det var ikke på grunn av et ønske om å bli sett og lest av andre, men av ren nødvendighet. HP hadde tapt masse markedsandeler og raste på børsen, og alle budsjettene var barbert.

− Vi lagde en lokal sosiale medier-strategi for å opprettholde HPs posisjon og ha direkte dialog med kunder og fremtidige ansatte. Da var beskjeden klar; toppsjefen måtte også lære seg dette og være tilgjengelig. Jeg begynte å blogge og bruke SoMe fordi det var en del av forretningsstrategien til HP Norge, vi hadde minimale markedsbudsjetter og så at de nye kanalene var gratis. Da måtte vi lære å bruke dem.

Siden har Traaseths yrkesmessige liv og levnet vært ganske så offentlig eksponert. Men hennes deltakelse i det offentlige ordskiftet er også et slags feministisk prosjekt, forteller hun. Å dele erfaringer med å gå fra trainee til toppleder, mens hun leder, er hennes bidrag til å fordele den økonomiske makta, som er skjevdelt i norsk næringsliv, og til å motivere spesielt yngre kvinner til å ta på seg lederoppgaver.

«Jeg trodde kjønnene var helt likestilte inntil jeg selv ble leder og erfarte at rammene mine for å utøve ledelse er annerledes og trangere enn de er for mine mannlige lederkolleger», skriver hun i boken.

− Husk at det fortsatt er kun 14 prosent av topplederrollene blant de 200 største bedriftene i Norge som er bekledd av kvinner, sier hun.

I boken sin forteller hun også at den dagen hun offentliggjorde at hun skulle slutte i Innovasjon Norge, så «tok jeg på den røde dressjakka for siste gang».

− Hva skjedde med den jakka da?

− Den røde dressjakka har jeg gitt bort. Jeg har faktisk gitt bort flere av mine dressjakker. De første 20 årene av min karriere gikk jeg alltid kledd i sort. Men etter at jeg begynte i Innovasjon Norge, valgte jeg sterke farger på jakkene mine. Jeg har gitt bort både en blå og en grønn og flere andre, i tillegg til den røde.

− Til hvem?

− Til yngre kvinnelige ledere med ambisjoner. Mine dressjakker bæres i dag av 8-10 unge, kvinnelige ledere rundt i Norge. Det synes jeg er litt fint.

Ikke ferdig med å lede

Anita Krohn Traaseth skulle egentlig over i det private næringslivet igjen etter at hun sa opp jobben i Innovasjon Norge i 2019. Hun skulle bli leder i et «vekstselskap». Men, som hun skriver i boken sin, så sa hennes mann, Knut Traaseth, en maikveld på tessassen: «Du må ikke begynne i ny jobb i august, Anita». Kan du ikke ta deg litt fri?».

Det satt langt inne det, men hun lyttet til Knut og tok en retrett − lanserte sin første roman, «Kamel uten filter» på høsten, skrev fiskeboken og begynte å skrive for Aftenposten. De siste to årene har hun hatt en arbeidskontrakt med EU for å bygge opp European Innovation Council, et slags «Innovasjon Europa». Hun sitter også i en rekke styrer, er styreleder i fem selskap og styremedlem i fem andre

− De siste to årene har vært veldig ålreit og annerledes. Arbeidskontrakten med EU går ut nå i mai 2021. Jeg har stortrivdes med å jobbe internasjonalt og også fått mulighet til å bidra på styresiden i flere selskaper.

− Hva gjør du da? Vil vi få se deg i en ny lederrolle, eller fortsetter du som «frilans»?

− Jeg er ikke ferdig med å lede. Men hvordan og for hvem, og om det blir offentlig eller privat, her hjemme eller kanskje noe internasjonalt…? Vi får se, smiler hun.

Dessuten skal hun skrive mer. Helt sikkert en ny roman. «Det blir ikke noe liv uten skriving».

− «Fisken på disken» er bok nummer to i en triologi, sier hun. I 2014 kom «Godt nok for de svina». «Fisken» kom i år. Så om ti år omtrent kommer vel den tredje. Hva den skal hete, vet jeg ikke, men det må jo være noe med dyr i tittelen?

Kanskje «Ørnen har landet»?