Det er flere formaliteter og strammere struktur på styre­arbeidet i England

­Annette Malm Justad er styreleder i Store Norske og Norske tog, og styremedlem i blant annet RecSilicon og svenske PowerCell.

Hun har også flere års erfaring fra styrearbeid i Storbritannia.

I over seks år satt hun i styret i Port of London; havnemyndighetene som er en viktig premissleverandør shippingvirksomheten på Themsen.

De siste to årene har hun sittet i styret i produkttankrederiet Torm, et selskap med dansk utspring som er registrert i Storbritannia og dermed forholder seg til de britiske normene og reglene for eierstyring og selskapsledelse; eller corporate governance om du vil.

– Hva er, etter din erfaring, den største forskjellen på norske og britiske styrer?

– Min erfaring er at mange av forskjellene springer ut av reguleringer, lover, forretningsmessig kultur og strukturen på eierskapet. I Norge har vi en åpen og tillitsbasert tilnærming til lover, regler og struktur.

– I Storbritannia beskrives alt veldig nøye og strukturert i lovverket, det samme gjelder corporate governance-koden. Særlig revisjon og risikostyring er omfattende og stramt regulert.

Ledere i styrene

En veldig synlig forskjell på norske og britiske styrer er at ledelsen ofte er representert i de britiske styrene; hvor de da også har stemmerett. I Norge deltar til sammenligning ledelsen ofte på styremøtene, men de har ikke stemmerett.

– I Port of London-styret sitter det tre fra ledelsen. Administrerende direktør og to til, forteller Malm Justad.

– Hvordan påvirker det styrearbeidet at ledere fra selskapet også er styremedlemmer?

– I de tilfellene hvor det gjøres godt styrearbeid, er jeg usikker på om det er noen stor forskjell. Da lytter styret til ledelsen uansett, og de reflekterer i fellesskap. Ledere som sitter i styret og har stemmerett, blir imidlertid bundet opp til beslutninger på en annen måte enn når administrerende direktør kun spiller forslag inn til styret.

– Lederne blir ansvarliggjort på en annen måte. Det kan være positivt, mens et annet argument er at styret bør ha en armlengdes avstand til administrasjonen av kontrollhensyn; noe vi er veldig opptatt av i Norge.

Ansatt-sjokket

I Norge har ansatte rett til å være representert som fullverdige styremedlemmer med full stemmerett i styrene til selskaper som har over 30 ansatte. Dét er høyst uvanlig i England.

– Når jeg fortellerd em om den norske ordningen med ansattrepresentanter med full stemmerett, er det shocking news, sier Annette Malm Justad, som forteller at hun har gode erfaringer med ansattrepresentanter i norske styrer. Særlig i bedrifter med stort omstillingsbehov.

– Det er veldig positivt. Du kommer i en helt annen dialog med de ansatte.

– Hva kan norske styrer lære av de britiske, slik du ser det?

– Britiske styrer har en mer systematisk tilnærming til arbeidet med risiko og risikostyring. Det betyr ikke at vi ikke kan dette i Norge, men engelskmennene har hatt en lenger tradisjon for å være grundige på dette og er veldig tydelige på hvordan de jobber med risiko. Tematikken er imidlertid kommet høyere på agendaen også i Norge.

Kulturforståelse

Der norske styrer er mer åpne og bygger på tillit, er for øvrig engelske styrer mer hierarkiske; med strammere roller, erfarer Malm Justad.

– Jeg merker meg slike forskjeller; mer enn at jeg bedømmer det som godt eller dårlig.

– Men det har vært veldig lærerikt å få innsikt i hvordan britene tenker når de gjør business og forstå mer av forretningskulturen.

– Hva med måten menneskene i styrene omgås hverandre på? Er det store forskjeller?

– Der nordmenn er direkte, er engelskmenn flinkere til å formulere seg og nøyere på hvordan de omtaler hverandre og sier ting. Jeg er selv en direkte person, og opplever britenes omgangsform som annerledes.

– Er det lett å trå feil?

– Man kan trå feil, og da handler det mye om kultur. Kulturforståelse er et stikkord i utenlandske styrer.