Lederverktøy | Slik får du folk til å slappe av og prestere samtidig

­Mange som snakker og skriver om ledelse nå om dagen er innom det å bygge «psykologisk trygghet», men hva betyr det i praksis? I hverdagen?

Psykolog Trond Mjaaland fra Amrop har lang erfaring innenfor lederutvikling, og har tidligere forsket på kommunikasjon mellom fastleger og pasienter.

Han forklarer psykologisk trygghet på jobben som å slappe av og prestere på en og samme tid, gjennom å orke å ta risikoen det er å eksponere seg.

– Når jeg opplever å ha psykologisk trygghet i for eksempel ledergruppen, betyr det at jeg
kan være ganske sikker på at jeg blir tatt godt imot, og at jeg kan føle et fellesskap med de andre. Jeg er ganske sikker på at det går an å ha en diskusjon på sak og at vi kan være uenige, og at jeg vil føle meg som en ok person likevel.

– Det oppleves som trygt nok å ta mellommenneskelig risiko i gruppa. Garantier finnes ikke, men psykologisk trygghet hjelper meg på veien, og den psykologiske tryggheten kan andre hjelpe meg til å få når de går frem på riktig måte, sier Mjaaland.

Nederst i artikkelen finner du: «3 konkrete råd for å bygge psykologisk trygghet».

Hva kan du gjøre og si?

Men hva hvis du som leder har bestemt deg for at du vil skape mer psykologisk trygghet i gruppa? Hva skal du si og gjøre da?

Under «Gnistuken» til AFF ga Mjaaland ledere tips om hvordan de kan gå fram for å få medarbeidere de har rundt seg til å føle seg tryggere. Han trente dem i å bruke følgende tre virkemidler som styrker relasjoner:

• enighet

• anerkjennelse/takknemlighet

• empati

Som bakgrunn minnet psykologen om at menneskemøter inneholder to dimensjoner samtidig; en saksdimensjon og en relasjonsdimensjon.

– Når vi samhandler med andre kan vi alltid velge om vi skal fokusere på sak eller relasjon, og livet for oss ledere blir lettere når vi forstår hvilken effekt disse to valgene har på menneskene rundt oss.

– Når du skal skape psykologisk trygghet, kommer du raskere i mål ved å kommunisere langs den relasjons- og emosjonsorienterte dimensjonen, sier Mjaaland.

I arbeidslivet brukes det mye logikk, men det er et poeng at ledere forstår også det følelsesmessige, slik at de har relasjonsbygging på repertoaret, mener psykologen.

– Vi vil automatisk tenke og føle noe om folk vi møter. Det er et allmennmenneskelig fenomen, som vi også kan bruke til vår fordel når vi skal varsomt dytte på og endre andre.

Enighet og anerkjennelse

Virkemiddelet enighet handler om å finne et eller annet i det den andre sier som du kan si deg enig i.

Ta en tenkt person fra HR som et eksempel. Han sier til deg at han sliter med å få tak i it-ressurser. Han vil helst tilby ukrainske it-folk jobb med en gang og skulle ønske det fantes en portal eller noe hvor han kunne finne disse folkene.

Hvis du går for responsen enighet, kan du si at «en portal hadde vært supert».

– Enighet skaper nærhet, og nærhet skaper tillit, sier Mjaaland, som understreker at tanken ikke er at du skal være enig i alt alltid. Poenget er at du skal kunne gå dit dersom du vil bygge relasjon. Og det er ikke når tingene drar seg til man skal velge dette, nei dette gjelder hele tiden. Det er ikke et triks man drar opp når det blir vanskelig, sier Mjaaland.

Hvis uenigheten er stor, ville han ha startet med å bekrefte ett eller annet dere er enige i, og deretter bedt den andre utdype det han er uenig med.

– Den tilnærmingen bidrar til at du øker sannsynligheten for å skape trygghet rundt deg. Noe som ofte er bedre enn å gå rett i strupen på den man er uenig med.

Hvis du i samme eksempel istedenfor velger virkemiddelet anerkjennelse, kan du si noe sånt som «takk for at du står på, likevel». Da viser du at du er takknemlig for den jobben som gjøres.

Trenger ikke si alt som er sant

– Kan du ikke bli lite troverdig hvis du først viser empati og enighet, for så å komme med et ´men´ og motargumenter?

– Jo, det er ikke slik det skal brukes. Vi kan ikke trikse oss ut av trøbbel. Jeg mener det er lurt å tenke på hvilken effekt vi har på andre. Hva er det vi ønsker å oppnå? La oss si at du vil skape psykologisk trygghet hos andre om noen uker eller måneder. Da kan du starte med å velge klokt nå. Det vil gi deg en relasjonell buffer som gjør uenighet mye enklere.

– Det er et poeng her at det vi sier må være sant, men vi trenger ikke si alt som er sant. Hvis man har noe enighet å by på, går det helt fint å være enig i noe og ikke i alt eller alle premisser i situasjonen.

– Et eksempel: Du sier til meg: «Jeg er så lei av den kunden. De endrer kravspekken sin hele tiden!». Da kan jeg svare: «Ja det skal være sikkert og visst!», fordi jeg er enig i at de endrer kravspekken eller fordi jeg er enig i alt jeg er lei av dem. Jeg sier ikke noe som også er sant, for eksempel: «Selvfølgelig endrer de spekken. Du er jo veldig utydelig.»

Det andre poenget til Mjaaland er at han mener at det fint går an å være både enig og uenig samtidig.

Folk har som regel rett i noe. Hvis du vil styrke relasjonen mellom dere, er det klokt å anerkjenne det du mener de har rett i. Så vil en debatt være noe annet, presiserer psykologen.

– Da er poenget å prøve å slå den andre i hjel med motargumenter og outsmarting.

Vise empati

En empatisk respons på eksempelet med IT-hjertesukket fra HR-medarbeideren ville på sin side gått mer rett på følelsene, og kunne vært «ja, det er et slit å finne flinke folk».

Da har han som har delt frustrasjonen sin med deg fått følelsesmessig gehør. Han har fått delt følelsen av at dette er slitsomt.

– Empati er det sterkeste av virkemidlene, sier Mjaaland. Dette er det vi sier og gjør som får andre til å oppleve vår medfølelse. Og det å dele en følelse, gir en økt følelse av fellesskap.

– Det som fungerer aller best for å dele en opplevelse og respondere på en følelse, er det emosjonelle utbruddet.

Men på jobben holder vi ofte igjen på den typen respons hvis noe er vanskelig.

Hvis en stor kontrakt er i boks, er det lett å spontant dele gleden med et «gratulerer!». Men hva hvis kunden trakk seg? Da har vi lett for å hoppe rett på analyse og logikk, istedenfor å dele den kjipe følelsen med et spontant utbrudd av typen «å nei, er det mulig …».

I denne empatiøvelsen teller ifølge Mjaaland ikke «det skjønner jeg godt», som er en logisk tilnærming. Heller ikke «det er ingen grunn til å grue seg, dette går fint». Det er å benekte en følelse.

Forutsigbarhet og tilstedeværelse

– Hvorfor virker det å bruke enighet, anerkjennelse og empati? Hva treffer det i folk?

– Når du ønsker å bygge psykologisk trygghet hos andre, er det sentralt å forstå at det er en følelse du ønsker å skape hos andre. Det klarer du raskest ved å velge kommunikasjon som har den følelsesmessige effekten hos andre at de orker å ta risikoen med å eksponere seg.

– Enighet, anerkjennelse og empati skaper nærhet og fellesskap, dette skaper tillit og tillit utløser et mandat hos den andre til at du får ha innflytelse over dem. Det er derfor etikken også er viktig her, og ektheten i våre uttrykk.

– Du har jobbet med mange ledere. Hvor trykker vanligvis skoen for ledere som beveger seg i dette landskapet?

– Ved å knekke koden for å vise empati. Å forstå at medfølelse for opplevelsen er poenget, og ikke saksinnholdet. Det er noe mange har nytte av å trene på, og noe alle kan lære og bli flinke til.

De fleste av oss behersker dette når kollegaen sier «kunden dobler bestillingen!», minner Mjaaland om. Da svarer de fleste «kult!». Og det er opplevelsen som deles, ikke faktum. Du sier ikke som en første respons at bestillingen likevel ikke redder budsjettet til kollegaen, eller stiller faktaspørsmålet « … så hvor mange enheter ender bestillingen på?»

Porsjonere ut

– Er ikke det å vise empati noe som ligger naturlig for oss?

– Jo, det er det fine med dette. Siden dette ligger i de fleste av oss, foregår det ubevisste transaksjoner mellom oss. Det gjelder bare å utporsjonere det på de riktige stedene i henhold til hva man ønsker å oppnå.

– Ledelse er hva jeg sier og gjør som øker sjansen for å utløse ønsket adferd hos andre. Poenget mitt er at vi alle trenger ulike verktøy å velge blant i dialogene våre, slik at vi har et strategisk forhold til hva vi ønsker andre skal gjøre som respons på vår adferd.