Lederverktøy | Slik jobber Telia med å bygge en kultur for selvledelse

Sommerferien er over, og det er tid for å få opp igjen turtallet. Ledere skal igjen lede ansatte. Ansatte skal igjen lede seg selv gjennom arbeidsdagene.

I Telia, som ble tildelt HR Norges kompetansepris i 2021, har de en uttalt satsing på selvledelse og teamutvikling.

De snakker om at de jobber med å bygge en kultur tuftet på selvledelse.

Chris Hovde jobber med ledelse, kultur, teamutvikling og selvledelse på konsernnivå i Telia. Han forteller at selskapet har ulike typer opplæring for å ruste folk til å optimalisere sine bidrag og prestasjoner.

– Vi mener at ledelse er for alle. Det er ikke en rolle du har, sier Hovde.

* Nederst i artikkelen finner du «3 tips for å fremme selvledelse blant ansatte»

Selvledelsens grunnmur

Telia har 20.000 ansatte i Norden og Baltikum, rundt 2.400 jobber i Norge.

Bakgrunnen for at de er opptatt av selvledelse, er at de har et strategisk mål om å ha de mest engasjerte medarbeiderne.

– Å ha mulighet og evne til å lede seg selv er en viktig komponent i engasjement, sier Chris Hovde.

Når man hører ordet selvledelse, er det kanskje mest nærliggende å tenke på strukturerte arbeidsdager og effektive måter å jobbe på, men ifølge Hovde går selvledelse dypere enn som så:

– Selvledelse handler om å ha en utviklet sans for hvem du er, hva du kan få til og hvor du er på vei. Du har opparbeidet deg evnen til å styre din kommunikasjon, dine følelser og adferd, sier han.

Hovde forklarer at i Telia handler selvledelse i hovedsak om tre elementer:

• Høy selvbevissthet – å være seg bevisst sine egne meninger, verdier og følelser. Hvem er jeg i mitt eget perspektiv, og i samspill med andre?

• Selvfølelse og selvtillit – selvfølelse handler om egenverdi, selvtillit om hva man tror har av evner og ferdigheter til å handle i tråd med verdiene sine.

• Selvstendighet – å stole på seg selv, være uavhengig. I dette ligger også evnen til å håndtere endring og finne kreative løsninger.

– Obligatorisk

– Vi trener medarbeiderne våre i alt dette. Vi lærer dem for eksempel hvordan hjernen og kroppen typisk fungerer ved endring, og har verktøy som kan gjøre dem mer robuste i vanskelige tider.

– Fordi vi mener endringskompetanse er en kritisk suksessfaktor, har denne treningen vært obligatorisk for alle våre medarbeidere i Norge, sier Hovde.

Eksempelvis lærer medarbeiderne om hvordan den primitive delen av hjernen slår til når vi føler oss truet.

– Om det er en vanskelig e-post eller en stor organisasjonsendring; hvis vi føler oss truet blir vi mer rigide og mister empati. Vi tenker bare på å komme oss ut av situasjonen, koste hva det koste vil.

– Hvis du er klar over dette, er det ikke sikkert du «klikker» neste gang en kollega er uempatisk. Du lærer også mer om hvordan du kan gjøre deg selv og andre trygge.

Få tingene gjort

– Å jobbe med store spørsmål som selvbevissthet og selvtillit er én ting. Hverdagene kan imidlertid handle vel så mye om langt mer praktiske spørsmål, som å få oppgavene unna?

– Selvledelse i hverdagen bygger videre på de tre elementene, sier Hovde, som blant annet viser til at selvbevissthet – hva som er viktig for deg, påvirker engasjementet.

– I et selskap der det er så mye endring, trenger vi personlig driv. Vi kan ikke ha tradisjonelle retningslinjer for alt. Medarbeiderne må evne å være en drivkraft i seg selv. Vi trener folk i å finne sin mening i livet. Sine personlige verdier.

– Hvis du vet meningen i ditt eget liv, klarer du både store og små oppgaver til noe som er større enn deg selv; selv om oppgavene kan være kjedelig. Det kan være en driver for mange.

Hovde bruker pandemien som eksempel, hvor det ble tydelig hvor viktig Telias samfunnsfunksjon var for kommunikasjonen mellom folk på hjemmekontorene rundt om.

– Har du noen konkrete tips til selvledelse i hverdagen?

– Vi har ikke jobber å fylle, men muligheter å skape. I praksis betyr det at man skal være seg bevisst på hva man sier ja og nei til. Det må til hvis du skal skape din rolle, og ikke bare bli en kopi av den som hadde jobben før. Du må prioritere.

– Du har 7,5 time per dag. Tenk: Hva skal jeg få gjort i dag? Hva er de tre viktigste tingene? Før pleide jeg å ha en liste med 20 ting, og ble misfornøyd hvis jeg bare hadde fått til 17.

Krav og støtte

– Passer selvledelse for alle medarbeidere, oppgaver og situasjoner, eller er det situasjoner der folk har behov mer og tettere oppfølging fra leder?

– Jeg mener selvledelse passer for alle oppgaver og situasjoner, men selvledelse handler ikke om å jobbe alene i et vakuum. Gode selvledere er seg bevisst sine egne styrker og svakheter, og er flinke til å vite hvem de skal trekke på når.

– De er flinke til å samarbeide, har gode relasjoner og vet hva som trengs i hvilke situasjoner. De vet når de skal løpe en individuell sprint, når de er en del av et hockeyteam og når de trenger et helt fotballag for å prestere.

Når det gjelder ledere, så understreker Chris Hovde at de må støtte like mye som de krever.

– Hvis de krever mye av medarbeiderne sine, men støtter dem lite, kan det føre til mangel på motivasjon og at ansatte får seg en knekk. Du må ansvarliggjøre folk som leder, men samtidig støtte

Fallgruvene

– Hva er, etter din erfaring, de vanligste fallgruvene ved selvledelse?

– Folk kan misforstå og tro at det handler om å gjøre hva jeg vil, når jeg vil. Noen glemmer også at høytpresterende team presterer sammen.

– Hvordan bør ledere møte ansatte som går i disse fallgruvene?

– Det er veldig individuelt, men min erfaring er at de fleste mennesker er så oppegående at de ikke går i disse fallgruvene. Premisset er imidlertid at lederen ser når det er behov for å ta en justerende samtale og når det er best å skygge banen og la medarbeiderne lede seg selv.

Hovde legger til at en annen faktor i dette, er lederne selv; som må gå fra å være instruerende til å la ansatte lede arbeidet selv når dét er mest hensiktsmessig.

– Det er en ganske lang reise for mange ledere. Noen ønsker å beholde mye makt selv.