– Provoserende påstander om ledelse kan få ledere til å våkne

­«De minst effektive arbeidstakerne i organisasjonen, er lederne. De produserer jo ikke noe», fortsatte hun.

Det Sverdrup henviste til i BT-kronikken, var tankegods fra Gary Hamel; som var blitt kåret til en verdens mest innflytelsesrike «business thinkers» av Wall Street Journal. Ineffektiviteten var, ifølge Hamel, en følge av topptunge ledelsesmodeller der lederne overvåket og kontrollerte. Hvorfor kunne vi ikke stole på at de ansatte fikser tingene selv?

Det har rent mye vann i havet siden Sverdrup skrev denne BT-kronikken i 2014. Men fascinasjonen over lederløse organisasjoner og ideer om at hierarkier er en døende måte å organisere virksomheter på, lever i beste velgående fastslår strategi-professorene Nicolai J. Foss og Peter Klein i sin nye bok.

I boka langer professorene ut mot det de omtaler som «narrativet om lederløse organisasjoner», en sjanger som det siste tiåret har blomstret opp i ledelsesbøker, hos konsulenter og i undervisning i ledelse.

Nicolai J. Foss utdyper kritikken i intervjuet Derfor virker ledelse – faren med lederløse organisasjoner.

Men – hva tenker Therese Sverdrup om lederløse organisasjoner nå? Åtte år etter «Kast lederne»-kronikken?

– De liker å provosere

Sverdrup vedkjenner seg både BT-kronikken og en episode i NHH-podkasten «Lederskap» fra 2020 med tittelen «Den lederløse organisasjonen»; der Therese Sverdrup deltok. Dette er et tema som interesserer henne.

– Jeg kan si noe om hvorfor jeg skrev «Kast lederne», sier hun.

– Hamel liker å provosere. Det samme gjør Foss og Klein. Jeg tenker at ved å provosere om ledelse, som alle har et forhold til og tror de kan noe om, så kan man få folk til å våkne opp og tenke litt, og det er positivt.

– Det jeg liker med narrativet om lederløse organisasjoner, er at det stiller spørsmål ved om vi skal fortsette som vi alltid har gjort når vi vet at både omgivelsene og de ansatte endrer seg.

– Og nå – nå mener Foss og Klein at det er behov røske litt i dette narrativet om lederløse organisasjoner. Dét er positivt.

Therese Sverdrup har sansen for at det provoseres og spissformuleres i ytterkantene av ledelsesfaget, selv om det som skjer der kan være et stykke unna hverdagen til den enkelte leder. Hun mener at provokasjoner og spissformuleringer kan bidra til bevegelse i ledelsesfaget, og utfordre ledere til å tenke igjennom det de gjør.

Lar ledere seg forlede?

– Jeg registrerer også at Foss og Klein ikke har problemer med verken selvorganiserende team eller at det blir færre ledere i organisasjoner, så lenge det skjer på en balansert måte. De fremsnakker hierarkiet, men er ikke talsmenn for tradisjonelle kommando-og-kontroll-regimer, sier Sverdrup.

– Jeg mener det samme. Jeg skrev «Kast lederne», men mente ikke at Equinor skal kaste toppsjefen. Det jeg ønsker å fremheve, er skillet mellom ledelse og ledere. Du vil ikke ha en ledelsesløs organisasjon, men ofte kan du redusere antallet ledere – eksempelvis ved å etablere noen verdier, retningslinjer og selvledende team istedenfor. Så vil du i tillegg alltid ha behov for en form for organisering av virksomheten.

Nicolai Foss sier til Dagens Perspektiv at noe av problemet med narrativet om lederløse organisasjoner er alle de lederne som har latt seg fascinere av tanken og som lurer på om de skal gjennomføre dette i egen organisasjon. Han sier han har møtt en del av dem. Men hva tenker Therese Sverdrup, har denne trenden som fremsnakker lederløse organisasjoner forledet ledere?

– Det kan være. Alle trender kræsjer litt med virkeligheten. Du vil ikke klare å tilpasse organisasjonen din helt til noen trend, og det gjør heller ingenting; så lenge du har trygge og ansvarlige ansatte som vil bidra til utvikling og forbedringer. Jeg mener det er et pluss at ledere tør å eksperimentere og plukke og mikse fra trendene, selv om det kanskje av og til blir feil.

Leser med andre briller

En tilbakevendende kritikk i boka til Foss og Klein gjelder de eksemplene som ofte trekkes frem som lederløse organisasjoner. De viser til at det er få eksemplene, og mener eksemplene som finnes ikke representerer «bedrifter flest».

En av bedriftene de skriver om, er Morningstar, som produserer hermetiserte tomater.

Et annet er programutviklingsselskapet Valve, som utvikler spill. Det første er en veldig enkel og gjennomsiktig produksjonsprosess, det andre - programutvikling - kan brytes helt ned på modulnivå, slik at det hele blir oversiktlig og gjennomsiktig. Dette er unntak, hevder Foss og Klein. De mener at det ikke er slik driften er i virksomheter flest.

Som regel er det mer komplisert.

Sverdrup kjøper ikke argumentasjonen fullt ut. Hun sier at en alternativ måte å se det på, er at lederløse organisasjoner er unntak fordi det er så selskaper som faktisk har våget å gå så langt.

Hun mener også at historiene boka til Foss og Klein om selskaper som innførte lederløse organisering, men gikk tilbake til mer struktur, kan leses på flere måter. Therese Sverdrup viser til selskapet Oticon, som var ille ute på 80-tallet. De tok noen radikale grep, gjorde det først bra, men erfarte at det ikke fungerte med så lite struktur – og innførte mer hierarki igjen.

– Hva hadde skjedd hvis Oticon ikke hadde tatt disse radikale grepene? spør Sverdrup.

– Hadde selskapet da overlevd? Kanskje har de selskapene som etter hvert valgte å innføre mer struktur fått til noen positive ting før de tok nye grep? Og ja vel, Morningstar har en enkel produksjon, men det gjelder ikke bare dem. Og programvareutvikling, det finnes det en del av rundt om i verden også... Foss og Klein har en agenda i sin bok, men slik jeg leser boken, så er det også noen historier der om at selskaper under visse betingelser har fått dette til. Selv om det kanskje ikke er en god ide å kaste alle ledere, så er det fint at de tør å tenke litt nytt.

Enige om løsningen

Foss og Klein skriver om hvordan uformelle ledere tok ledelse i selskapet Valve, som egentlig skulle være lederløst. En tidligere ansatte beskrev det som «high school» – med de populære, bøllene og dem midt imellom, og det gjaldt å holde seg inne med dem som hadde makt. Therese Sverdrup er ikke overrasket. Hun sier at en organisasjon alltid vil trenge ledelse.

– Hvis ingen tar kontroll, oppstår det en kultur for uformelle strukturer. Hvis den kulturen ikke er hensiktsmessig, så har de som har styrt dette – noen må jo styre det – gjort en dårlig jobb. I vår egen forskning på team er vi opptatt av at teamene skal ha retningslinjer, verdier, forventningsavklaringer og teamkontrakter. Det er alt annet enn frislipp og «ut med ledelse». Om du kaller det team eller noe annet – disse tingene må være på plass.

Og i løsningene for hva som er god ledelse av bedrifter, følger Sverdrup, Foss og Klein hverandre. De er alle opptatt av å myndiggjøre medarbeidere og at ledere bør vurdere om det er rom for å delegere mer. Ingen av dem vil ha mer kommando og kontroll.

– I vår forskning er vi opptatt av hva som motiverer ansatte, og så diskuterer vi hvilken lederstil som vil funke. Kall det gjerne å finne balansen mellom kontroll og kaos nok til å få fram litt ville ideer. Spørsmålet er, hvem det er som skal gjøre disse avveiningene. «Kast lederne» var det ikke bokstavelig ment.

– Men det jeg mener vi kan kaste, er ideen om at alt må gjøres av ledere. Vurdér hvilke lederoppgaver som heller kan ivaretas av team, ansvarlige medarbeidere, retningslinjer og verdier. Det både tror og vet jeg kan fungere godt i kompetansetunge organisasjoner.

– Foss og Klein skriver om faren med lederløse organisasjoner. Ser du noen slik fare?

– Jeg gjør ikke det, men så kjenner jeg heller ikke så mange organisasjoner som i fullt alvor har sagt at de vil kaste lederne sine. Ut fra boken virker det som om de selskapene som har gjort dette, er drevet av ekstremt motiverte toppledere som har en utrolig drive til å lede selskapene. Det tror jeg er viktig. Hvis man som leder gjør noe bare for å følge en trend, tror jeg ikke man får gjennomført ting på en god måte. Det må ligge en annen motivasjon bak.