Sjefenes B-historier

­«Det var enestående. Det var tropevarme, og det var en fantastisk folkefest rundt hele sykkel-VM.

Vi skulle ri inn i solnedgangen, og så skulle vi kapitalisere og lage bærekraftige næringer. Vi skulle vise Norge og hele verden og skape verdier på disse gode tingene i etterkant.

Men det mange trodde var en soloppgang, det ble en bombe»

Harold Sletten, bergenseren som var leder for eventselskapet Possibility da Bergen arrangerte sykkel-VM i 2017, skuer utover et fullsatt publikum på Lille Ole Bull; lokalet som opp gjennom årene har gjort tjeneste som nattklubb, teater-, revy- og standup-scene.

I spotlight-lyset står han og snakker om den økonomiske kollapsen til sykkel-VM 2017.

Det er personlig.

Han snakker om sin egen første reaksjon da han skjønte hvor vanskelig det skulle bli å forsøke å finne løsninger i samarbeid med andre og hvor ille det kom til å gå for flere underleverandører.

«Først blir jeg sint. Jeg blir veldig sint»

B-historiene

Sletten var en av syv ledere som fortalte «Toppsjefens ´B-historier´» under et arrangement med samme navn under «Gnistuken 2022». Kveldens arrangører var Bergens næringsråd og AFF.

Torhild Eide Torgersen, seniorkonsulent hos AFF, hadde i innledningen sin understreket at poenget ikke var å «like» feil eller å være spesielt opptatt av feil.

Men feil skjer og alt går ikke slik som man ønsker, og da er det like greit å være åpne om det og bruke det for å lære slik at vi kan bli bedre neste gang, sa Torgersen.

Før hun la til at det er en vanskelig øvelse. Særlig hvis omgivelsene tilsynelatende lyser av suksess.

– Vi er alle redde. Vi er redde for å bli avvist og vi er redde for å ikke være gode nok. Så vi trenger noen modige mennesker som tør å gå foran, dele feilene sine og vise sårbarhet.

• Les også: – Mange av oss kan tåle å eksperimentere litt mer med hvordan vi fremstår som ledere

Personlige erfaringer

Sletten var en av de modige. Han er en dreven leder og foredragsholder, men innrømmer fra scenen at dette er uvant.

Det er uvant å skulle være så personlig, og arrangørene har også gitt dem et uvant format: 20 bilde-slides med 20 sekunder taletid til hvert bilde. Et kortformat som på japansk kalles Pecha Kucha.

Dermed fikk vi da også bare små bruddstykker av de store historiene lederne fortalte denne kvelden – om sykkel-VM, kampen for å få et OL til Oslo, et festspillarrangement og andre ting som ikke har gått etter planen.

Målet var ikke å analysere, men å få ledere til å dele noen vanskelige, personlige erfaringer.

Vise sårbarhet.

Tapte livsverket sitt

I høyt tempo forteller Sletten at livet lenge var en solskinnshistorie: i sport, på jobben og i privatlivet. Han forteller også hvor intenst han gikk inn i jobbene sine.

Da han var markedsdirektør i Bergens Tidende var han Bergens Tidende, og han var også dypt engasjert i sykkel-VM.

For å gjøre en lang og komplisert historie veldig kort: eventselskapet Sletten var leder for var tungt inne som leverandør av tjenester, men da regningene skulle gjøres opp fikk de utbetalt under halvparten av det de hadde hatt i utgifter på VM. Selskapet gikk konkurs, og dro noen av sine egne leverandører med seg.

Sletten tapte også selv penger, men sier fra scenen at innlegget hans ikke handler om at han selv tapte penger. Det handler om de andre.

«Noen hadde trodd på meg, men tapte livsverket sitt»

Ble redd og syk

Sletten har tidligere fortalt til Bergens Tidende at han ble syk etter sykkel-VM.

Denne kvelden forteller han at han ble både redd og fysisk syk.

«Jeg ble redd for konsekvensene, jeg ble redd for disse leverandørenes familier, jeg ble redd for de ansatte hos meg, jeg ble redd for veldig masse. Etter hvert gnog dette voldsomt, og når du har byttet laken tre ganger per natt i tre, fire måneder og kvisene tyter ut. Da er du blitt syk.

Det var ikke det at jeg selv hadde tapt penger, det var sviket jeg følte på – at noen hadde trodd på meg og så svek jeg dem. Den skamfullheten»

En annen lærdom, for ham personlig, handlet om styrkeforholdet mellom jobben, familie og venner.

«Jeg VAR jobben, men balansen mellom de tre tingene er viktig, rekkefølgen er det viktigste og jobben – den er nummer tre»

– Inspirerende

Bård Fyhn, som er i innspurten med sin doktorgrad om psykologisk trygghet ved Norges Handelshøyskole, innledet arrangementet om B-historiene på Lille Ole Bull scene.

Han snakket om hva forskning sier om det å vise sårbarhet, og han snakket om psykologisk trygghet; det å ha en kultur der man våger å gjøre feil og der man kan si det man mener uten å være redd for latterliggjøring eller andre negative konsekvenser.

Å vise feilbarlighet og sårbarhet er viktig både for å bygge trygghet og for å bedre prestasjonene, forklarte Fyhn. Folk får mer tillit til deg. Samarbeid styrkes.

– Hva tenker du om B-historiene de syv lederne delte på Ole Bull scene?

– Vi trenger disse rollemodellene som tør å åpne opp. Det er inspirerende at de tør å dele og snakke ærlig om ting de har stått i.

Fyhn selv har bakgrunn fra Sjøkrigsskolen og Forsvaret, og sier at han selv har kjent på hvor avgjørende det å vise sårbarhet var for hans egen lederutvikling.

– At man gjør feil, er noe som tvinger seg frem i møtet med hverdagens utfordringer. Vi gjør alle feil, og det å være leder er å være menneske. Et feilbarlig et.

Mor Sandviken

Mette Hammersland, markeds- og medieansvarlig i SK Brann Kvinner, blir presentert som «Mor Sandviken» når hun går på scenen. Hun snakker om kvinnefotballen, som hun har kjempet for i over 40 år.

I 1996 ble hun valgt inn i styret i Norges fotballforbund. I 2004 ble hun visepresident.

Bak alle «glansbildene» hun viser publikum av hva hun har vært med på, ligger det kamper bak. Selv har hun vært tøff. Stått på.

Og hun har også «tråkket over litt folk rundt omkring». Blant annet da de jobbet med idrettsanlegget på Stemmemyren i Sandviken, etter at hun kom tilbake til bergensfotballen.

«... jeg gjorde jo selvfølgelig feilen at jeg ikke orket å snakke sånn pusekattaktig til de folkene. For jeg var veldig tøff. Vi fikk et nei, og så fikk viet ja».

En beslektet historie var de startet gatelag, og hun undervurderte at folk var redde for å få rusmisbrukere på Stemmemyren.

«Dere hører det jo på meg, jeg har ikke lært, men jeg prøver å tenke mer på det at det man har lyst til å få til som leder, kreativiteten, den kan av og til bli stoppet fordi man tar andre folks meninger som en selvfølge»

Hun spisser budskapet ytterligere når hun forteller om da jentene i Sandviken ville bli en del av Brann, og innrømmer at de heller ikke da brukte den beste teknikken.

«Vi bare sa at vi ville gjøre det, istedenfor å involvere og høre på alle, hele tiden. Istedenfor at alle skulle få si hva de mente til enhver tid. Som sikkert også dere synes er ganske kjedelig ...»

Hammersland kjenner sitt bergenspublikum, som nå gapskratter.

Hvorpå hun avslutter med et bilde fra kvalifiseringsspill til Champion League:«Vi har fått oss utrolig mange på trynet, men nå er vi her»

Konsertfiaskoen

Publikum ler også med Ole Hamre, kunstnerisk leder for Fargespill.

Historien hans er fra 2006, da han skulle lage «Lydverkeri, et fyrverkeri for ørene» for Festspillene.

Det hadde kostet tid og penger, og forventningene var høye.

Ideen var å definere Bergen som et rom med fjellene som vegger og himmelen som tak, og så fylle rommet med lyder som var knyttet til Bergens identitet. De gjorde opptak av kirkeklokker rundt i byen, horn fra forskjellige dampbåter og andre båter – fra «Midt-Hordaland» til «Granvin» – og buekorps. Og mye mer.

Hamre fikk også bruke lyden av saluttkanonene i byen.

Og alt skulle styres av et keyboard, der hver lyd fikk sin tangent.

«Dagen opprant, og vi plasserte oss oppe på balkongen i syvende etasje på Strand hotell. (…) Det var masse folk, vi hadde fått masse presse og Elisabeth Moberg begynte å synge. Den fantastiske stemmen hennes fylte rommet rundt Vågen, og så skulle jeg legge inn disse båthornene i akkorder. Jeg skulle begynne med «Midt-Hordaland».

Hamre forteller med innlevelse hvordan han trykker på tangenten for «Midt-Hordaland». Men det kommer ingen lyd.

Han trykker på «Bruvik». Ingen lyd. Han prøver «Granvin». «Lofoten».

Ingenting skjer.

«Jeg ble desperat og begynte å trykke på alt. Buekorps og alt mulig. Jeg snur meg til teknikeren og sier at ingenting virker, med så kommer jeg borti den tangenten jeg ikke skulle komme borti. Kanonene. Og det blir et helsikes rabalder. Det er dunder og brak. (…) Det var dét ragnarokket … Og det varte i et minutt. Og så ble det helt stille … Vi kunne ikke gjøre noe mer etter det der. Og det var masse folk … »

Noen klappet forsiktig. Og så måtte alle bare gå «hem».

Hamre sier at det går an å le av det nå i ettertid, men at det var utrolig smertefullt da det skjedde. En fiasko av en annen verden.

«Å drite seg ut for hele byen, alle du kjenner og for alt det du er ... Det er vondt, altså. Men trøsten er at det var en effektiv kur mot angsten for å mislykkes. For det kan ikke bli verre enn det der.»

Hvorfor sårbarhet er viktig

Bård Fyhn hadde tidligere på kvelden listet opp hvorfor han mener det er viktig med ledere som kan skape et rom også for utilstrekkelighet; med henvisning til forskning.

Smørbrødlista er lang:

– Sårbarheten er en forutsetning for godt samarbeid og det gir økt tillit. Det gjør også at vi deler mer informasjon; vi holder mindre tilbake. Vi kan ta bedre beslutninger; vi har ikke bare servert de gode nyhetene, vi har en leder som også aksepterer de dårlige nyhetene. Dermed har vi et bedre beslutningsgrunnlag, sa Fyhn.

Vi kan også bli mer kreative, la han til. Fordi vi tør å prøve og komme med kreative forslag.

Dessuten kan ønsket om å lære kan overstige frykten for å feile. Slik kan vi på sikt gjøre færre feil.

– Vi kan lærer ikke nødvendigvis av feil, men vi kan lære av å reflektere over våre feil. Det starter med å erkjenne at jeg må gjøre dette på en annen måte. Det igjen forutsetter en åpenhet; først og fremst med deg selv.

Kan ikke bestilles

På toppen er det å vise sårbarhet bra for arbeidsmiljø og mental helse, ifølge forskeren, som viser til at hvis vi har det bedre på jobb, så gjør vi det bedre på jobb. Igjen i henhold til forskning.

– Dette betyr ikke at vi skal servere våre feil og mangler hver eneste dag på jobb, men vi trenger et rom for å kunne vise sårbarhet. Et rom der vi ikke sliter oss ut på å forsøke å bevise at vi er noe mer enn vi egentlig er, bare for å bli akseptert.

Psykologisk trygghet, som blant annet betyr at man er trygg på at man kan si det man vil på jobben, er ifølge Fyhn avgjørende for å bygge et rom for sårbarhet.

– Stadig mer forskning viser at denne tryggheten er helt avgjørende for å få til godt samarbeid og gode prestasjoner på jobb. Men det kommer ikke av seg selv.

– Å få medarbeidere til å vise sårbarhet eller å være trygge kan ikke bestilles.

– Så hva kan du da gjøre som leder? Du kan gå foran. Du kan vise at det er rom for å være feilbarlig. Vi trenger noen som er sterke og modige nok til å vise sin sårbarhet.

Har medaljen en bakside?

– Er det ingenting negativt med det å åpne opp om «B-historiene» i lederskapet sitt?

– Jeg ser ikke at det var noe negativt med de historiene som ble fortalt på Lille Ole Bull scene; de stod i en sammenheng, sier Fyhn i etterkant.

Han medgir at det å åpne opp og le av tabber kan bidra til å bagatellisere negative konsekvenser av feil som er gjort, men sier at det avhenger av både historien og innrammingen.

– Det var stor forskjell på ledernes historier. Han som selv mistet en kunde på grunn av en tabbe, brukte humor ved å le av seg selv. Harold Sletten, som fortalte om tapene sykkel-VM hadde påført underleverandører av dem, fortalte at dette fortsatt gjorde vondt for ham. Det var på ingen måte bagatellisering. Han viste sin sårbarhet, og tok samtidig ansvar.

Verne om seg selv

Men hva hvis arbeidsmiljøet er kvassere enn det forskerne beskriver? Risikerer du ikke at feil du har gjort kan bli brukt mot deg senere?

Bård Fyhn ser den utfordringen, og sier at det sannsynligvis finnes miljøer som ikke er mottagelige for den sårbarheten han snakker så varmt om.

– Jeg har ikke forsket på dette, men jeg vil jo at folk skal verne om seg selv også; ikke brette ut all sin sårbarhet i tide og utide. Det kan også være en tid for holde ting tilbake.

– Men det jeg brenner for, er at det bygges kulturer på arbeidsplassene der det er rom for sårbarhet. Det mener jeg er av det gode, og så betyr ikke det at vi ikke samtidig kan snakke sunt kritisk om dette.

– Du listet opp en lang rekke positive effekter av sårbarhet og psykologisk trygghet. Er funnene i forskningen entydige?

– Både ja og nei. Noe av det mest utfordrende er at det er mange begreper i forskningen. Noe av forskningen bruker begrepet sårbarhet spesifikt, andre har studert det å snakke om tabber og feil. Det jeg snakker om under paraplyen «sårbarhet» er min tolkning av hva som er relevant forskning for måten vi bruker begrepet på i dagligtale. Eksempelvis er det mye forskning som viser at det å vise sårbarhet er bra for kreativitet og læring.

– Men ingenting er svarthvitt. Konteksten betyr noe. Og så er det i tillegg viktig å kjenne på og få høre at man gjør ting bra. Mestringsfølelse kan gjøre det lettere å vise nettopp sårbarhet.

Kampen om et OL i Oslo

Den meste kjente lederen som stod på Lille Ole Bull scene denne kvelden, var den utflyttede bergenseren Inge Andersen.

Han var generalsekretær i Norges idrettsforbund og Norges olympiske og paralympiske komite i hele tretten år; fra 2004 til 2017. I dag er han blant annet engasjert i fredsskapende arbeid i Kashmir.

Også han var kommet «hem» til Bergen for å fortelle sin «B-historie».

Han forteller at da han var generalsekretær var det bortimot 7000 medieoppslag om ham. Han forteller om hvordan alt først var rosenrødt.

Toppidretten håvet inn medaljer og alt lå ifølge Andersen til rette for et et nytt OL på hjemmebane.

«Vi kjempet for å få et OL til Oslo, med de kostnadene det hadde. Og det å få mot seg hele Nord-Norge og hele Vestlandet i en usedvanlig amper stemning, det var ekstremt krevende. Og vi tapte. Den nye regjeringen med Erna Solberg stoppet hele prosessen, og så kom regningen og noen skulle stilles til ansvar.

Media begynner så å grave i pengebruken, herunder markedsføringen som ble gjort under Sotsji-OL.

Avgang på Dagsrevyen

Det som hadde vært en reise med mye suksess i idretten ble, kort fortalt, til et brutalt fall; der avgangen til Inge Andersen kom direkte på Dagsrevyen. Han ble grillet av Jon Gelius i ti minutter.

For Andersen selv var det viktig å raskt få «tømt saken» om avgangen, forteller han,

«Fortell historien, tøm saken. Still opp for alle medier, alle de som har hakket på deg. Smil, vær glad og takk for alt du har fått være med på. Etter et døgn var den saken ferdig og tom, inntil jeg noen år senere ga hele historien i Aftenposten»

I Aftenposten-artikkelen innrømmet Andersen blant annet at de kom skjevt ut i debatten om mangel på åpenhet rundt reiseregninger og andre utgifter fra Sotsji.

Ledelsen kom på etterskudd. De erkjente for sent at de stod i en krise. «Det var ikke noe å skjule. Inntrykket som ble etterlatt var at vi prøvde på det», fortalte Andersen da han ga sin versjon av historien til Aftenposten.

«Det klokeste jeg gjorde, var å gå ut i Aftenposten og si at jeg hadde gjort feil. Av alle avisoppslag om meg opp gjennom årene, er dette det mest leste. Det tok helt av på sosiale medier, og jeg har aldri fått så mange positive tilbakemeldinger.

Det at jeg innrømmet feil ble utrolig godt mottatt»