Slik jobber norske styrer. Insead-forskere har studert styrearbeid i 14 europeiske land.

­Stanislav Shekshnia er styreekspert, professor og tilknyttet den anerkjente, franske handelshøyskolen Insead.

Nylig var han i Oslo for å snakke om styreledelse på et mini-seminar i regi av Scandinavian Executive Institute; som samarbeider med blant annet Insead om utdanningsprogrammer for toppledere og styremedlemmer.

– Det er en rekke forskjeller mellom nordiske styrer og styrer i andre europeiske land, forteller Stanislav Shekshnia når Dagens Perspektiv intervjuer ham på Teams noen dager før Oslo-seminaret.

Og norske styrer skiller seg ut på flere områder, ifølge professoren:

– Norge er det landet i Europa som har gitt aksjonærene mest makt, sier han, og utdyper:

– Med bare fem prosent av alle aksjene i et aksjeselskap, kan du kreve at det avholdes en ekstraordinær generalforsamling og du kan sette hva som helst på agendaen. Aksjonærene kan også sparke styret når som helst. Slik er det ikke i Storbritannia eller Frankrike.

Erfarne styreledere

Shekshnia er en av redaktørene bak boka «Leading a Board. Chairs´ Practices Across Europe», som handler om hvordan styreledere faktisk jobber.

Forskningen boka bygger på har pågått siden 2014, og over 200 styreledere, styremedlemmer, aksjonærer og toppsjefer fra 14 ulike land har bidratt med informasjon.

Ifølge Shekshnia har de et representativt utvalg erfarne styreledere i utvalget sitt.

De har plukket ut styreledere som har vært styreledere i mer enn to selskaper, og de har alle erfaring fra både ulike typer selskaper og ulike selskapsfaser; fra oppstart og rask vekst til modenhet og tilbakegang.

Fra Norge er 11 styreledere med. For Sverige, Danmark og Finland, er tallet henholdsvis 9, 13 og 9. De siste undersøkelsene og studiene – som bestod av 56 intervjuer og en undersøkelse blant 260 personer – ble gjort under pandemien i 2020.

– Nederst i denne artikkelen finner du: Kjennetegnene ved en effektiv styreleder –

Valgkomiteene

I tillegg til at norske aksjonærer har mye makt, er den norske valgkomiteordningen spesiell. Det norske systemet med en aksjonærvalgt valgkomite som er uavhengig av både styret og ledelsen skiller seg ut i europeisk sammenheng, ifølge Shekshnia.

Oppgaven til komiteen er å nominere kandidater til valg til styrene. De gir også råd til styret om godtgjørelse til styremedlemmene.

– Hva er din vurdering, er uavhengige valgkomiteer en kvalitet?

– Det er en signifikant styrke, fordi du har dedikerte folk som ser på styresammensetningen gjennom hele året. Dette gjør det mulig for dem å drive langsiktig planlegging av utskiftning av styremedlemmer. De forstår selskapets behov og kan planlegge styresammensetningen for de kommende årene.

En tredje forskjell mellom Norden og Europa, er ifølge forskerne at det i Norden går en veldig klar skillelinje mellom styret og toppsjefen i selskapet. Det gjelder særlig i Norge, hvor medlemmene i styrene ikke er ansatt i selskapet.

Ledelsen ikke i styret

Fordelen med å ha styreleder og styremedlemmer som ikke er ansatt, er ifølge Shekshnia at toppsjefen ikke bruker sin posisjon i styret til å fremme sin egen agenda.

Det er også et pluss at de er uavhengige av ledelsen i selskapet.

– En mulig ulempe med modellen, kan være at toppsjefen ikke føler at han eller hun er en del av styrebeslutningene, sier forskeren. Dermed får de kanskje heller ikke det samme eierskapet til å implementere beslutningene.

Motmekanismen til dette er imidlertid at styrene er så åpne at toppsjefen og andre fra toppledelsen alltid deltar i styrediskusjonene, selv om de ikke har stemmerett. Slik det er i Norge.

Det er en europeisk trend at styrelederen kun representerer styret; han eller hun spiller ikke på egen hånd.

I de nordiske landene er imidlertid dette enda tydeligere uttalt enn i mange andre europeiske land, finner forskerne.

Ingen hast

Et annet tilbakevendende scenario i norske og til dels finske styrer er at det ikke er noen hast med å ta beslutninger, viser undersøkelsene fra Insead-miljøet.

– En av de norske styreledere fortalte oss at han kunne ha tre styremøter for å diskutere det samme temaet, fordi han ønsket kvalitet på beslutningen. Dét ville vært utenkelig i Frankrike, sier Shekshnia.

I kapittelet om Norge i den nye styreboken skriver han og kollegaene spesifikt om den norske «omkampen».

Norske styrer vil ikke ha verken omkamper, anger eller dårlige følelser i etterkant av beslutninger.

– Enighet ved beslutninger er for øvrig en nordisk spesialitet, som kommer mer og mer også i andre land. Stemmegiving vurderes som mindre bra enn full enighet, registrerer forskeren.

Myndighetenes påvirkning

Hva angår norske styrer, så trekker Insead-professoren også frem myndighetenes påvirkning. Han tror norske myndigheter har hatt stor, positiv påvirkning på kvaliteten på styrearbeidet gjennom måten de definerer seg som aktive eiere på. De har også gjort mye for å lære opp andre i hva aktivt eierskap er.

– De produserer en stor mengde informasjon, og gjør materialet tilgjengelig for alle. Det er spesielt, sier Shekshnia, som også fremhever nordiske og norske styrers fokus på å skape langsiktige verdier for eierne sine samtidig som de er veldig sosialt orienterte.

Les også:

• – Dialogen er mer uformell i norske styrer
• Det er flere formaliteter og strammere struktur på styrearbeidet i England

I anglosaksiske land er det ifølge Shekshnia ofte et gap mellom hva aksjonærene vil og hva andre interessenter i samfunnet ønsker. Men i Norden har du ikke den samme debatten. Her kombineres i større grad målet om profitt med samfunnsnyttige mål.

– Jeg tenker at dette er en kvalitet ved et godt styre, sier professoren, som på listen sin over trekk ved norske styrer også har med at norske styrer er uavhengige samtidig som de er dypt engasjerte i businessen. Styrene er videre små, men samtidig veldig kompetente og mangfoldige.

– Dette er i stor grad en effekt av at valgkomiteene i Norge er uavhengige og at de gjør en god jobb. Samt en effekt av det faktum at aksjonærer kan sparke styret når som helst – og at myndighetene gjør mye for å lære opp styremedlemmer.

Lære av andre land

– Hva kan de norske styrene lære av styrer i andre land?

– Norske styreledere kan lære noe om å ta rollen som dirigent for governance-systemet (styringsstrukturer, normer og reguleringer, red.anm) og bli mer proaktive opp mot alle parter. Det gjelder særlig arbeidet opp mot myndighetene, istedenfor å være kun på mottaker-siden.

En annen ting Shekshnia mener norske styrer kan lære fra den europeiske forskningen, ligger i kjennetegnene på hva som gjør et styre effektivt; i betydningen at de klarer å levere de ønskede resultatene.

– Nøkkelfunnet her er at det som gjør en toppsjef effektiv ikke er det samme som gjør et styre effektivt.

– Og siden de fleste styrelederne er tidligere toppledere, så er en av de feilene de gjør at de prøver å oppføre seg som en toppsjef som jobber med sitt eget team. Dét er ikke en god tilnærming.

Reise ut - hva nå?

– Hva er ditt viktigste råd til norske styremedlemmer som blir valgt inn styrer i et annet europeisk land?

– Mitt råd er at de beholder alle de gode tingene de har lært hjemme, det vil si være uavhengige, gå i dybden uten å være forstyrrende, være profesjonelle, men samtidig forberedt på at andre mennesker er annerledes.

– De må i videre være forberedt på å være litt raskere enn de har vært tidligere, og de må være forberedt på at det vil være flere diskusjoner i styrerommet. De må være klare for å være en del av disse diskusjonene, selv om det noen ganger vil være opphetede diskusjoner.

– Hvordan tror du styrer vil måtte jobbe for å lykkes i fremtiden?

– Det vil bli mye større press på styrer, både fra regulerende myndigheter og andre interessenter. Det er en trend vi ser, og det jobbes også mye med etterlevelse av lover, reguleringer og normer; compliance.

Shekshnia utdyper og påpeker at styrene vil måtte adressere globale problemer, som klimaendringer, ulikhet og vannmangel. De vil også måtte gjøre mer på sosiale forhold; som arbeidsledighet. De må jobbe mer med hvordan de kan forholde seg til ulike interessenter i samfunnet, pluss at aksjonærene vil ønske mer av styrene. Og innovasjoner som utfordrer businessen og usikkerhet vil fortsatt være blant de store temaene. Styrene vil måtte deale også med dette.

Pandemi-effektene

Da pandemien kom, fant forskerne ved Insead ut at de måtte gjøre nye undersøkelser for å finne ut hvordan pandemien endret styrearbeidet i Europa. Det de fant, var at styrene var små øyer av stabilitet. Og de gikk selvfølgelig online. Dette gikk overraskende fort – tatt i betraktning at styremedlemmer ikke er blant de yngste. Samtidig registrerte forskerne at styrene har begynt å jobbe på nye måter. Det viktigste der er at videomøter er blitt en akseptert måte å arrangere styremøter på.

– Framover vil styrene bruke både fysiske og digitale møter. Dét reduserer transaksjonskostnadene, siden du ikke trenger reise, gjøre avtaler langtid på forhånd eller sette av en hel dag til et styremøte. Det vi ser, er at styrer møtes mye oftere nå, i kortere tid, sier Shekshnia.

– Bedre beslutninger

– Tror du denne måten å jobbe på vil gi bedre beslutninger?

– Ja, absolutt – styrene vil være mer oppdaterte.

– Så pandemien kan ha gjort styrene bedre?

– Ja, definitivt, dette var en av de positive effektene av covid. En annen positiv effekt var at styrene la til flere typer saker på agendaen sin; som medarbeideres helse og velvære. De endret også sin holdning til risikohåndtering. Dette handler ikke lenger bare om å identifisere risiko og deretter finne strategier for å møte dem. Det handler også om å bygge motstandsdyktige organisasjoner og å være forberedt på de risikoene du ikke har identifisert ennå. Det er et signifikant skifte.

Vurderer toppsjefen

Et annet interessant skifte er ifølge Shekshnia at de ser at styrer i større grad vurderer toppsjefens egnethet til å drive selskapet.

– Før pandemien vurderte styrene hva topplederen hadde levert; fortiden. Under pandemien har de sett at det er viktig å evaluere fortiden, men enda viktigere å se framover. Er denne personen i stand til å ta dette selskapet framover?

Mange fryktet at styrenes fokus på bærekraft ville forsvinne under pandemien, men det skjedde ikke, ifølge Insead-forskerne. Bærekraft ble heller mer viktig, viser deres undersøkelser.