Bernt Apeland | Den nye sjefen i Virke

­Spranget fra Norges Røde Kors til Virke, hovedorganisasjonen for handels- og tjenestenæringen, kan virke stort. Som generalsekretær i Røde Kors hadde Bernt Apeland tross alt store katastrofer som krig, naturkatastrofer, fattigdom og sult på timeplanen.

Den 1. januar gikk han på som administrerende direktør i Virke, og selv om medlemmene de har i dagligvarebransjen nå står midt en batalje om matvareprisene, så er det en ganske annen type «krig» enn det Røde Kors jobber med.

Bernt Apeland har flere erfaringer av det røffe slaget. Han var i New York da flyene dundret inn i tvillingtårnene, han jobbet for Røde Kors i Indonesia; der lik ble båret ut etter tsunamien i 2004. Han har besøkt sultrammede områder. Røde Kors-erfaringene kan synes langt unna det han nå er i gang med i Virke, men selv insisterer han på at det er mange likheter.

Likheten mellom Røde Kors og Virke

Han tar imot til intervju i et møterom på Virkes hovedkontor på Solli plass i Oslo. I direktørdress og skjorte, med nøkkelkort og et uformelt skjerf rundt halsen. Klar til å svare på spørsmål. Komfortabel med å svare på spørsmål. Han har ikke erfaring fra verken handelsbransjen eller sentrale tariffoppgjør, men han har andre erfaringer som må ha tiltalt Virke; herunder kommunikasjonserfaring. Før han ble generalsekretær i Røde Kors, var han sjef for Unicef Norge. Før det igjen, var han også ansatt i Røde Kors; da som kommunikasjonsdirektør, og etter hvert også markedsdirektør. Går man langt nok tilbake, har han også vært journalist i Dagbladet og VG.

I Virke jobber det rundt 160 ansatte i organisasjonen, som igjen organiserer over 25.000 medlemsbedrifter med til sammen 300.000 ansatte. Virke er bindeleddet mellom arbeidsgivere og myndighetene i et bredt spekter av bransjer. Rundt 200 i tallet. Fra dagligvare, byggevare og inkassoselskaper til reiseliv, begravelsesbyråer og frivillige organisasjoner. De har sykehus blant medlemmene, og kulturaktører. Og enda er listen veldig lang.

Så det var disse likhetene mellom Virke og Røde Kors, da. Hvor er det Apeland finner dem?

– Begge er medlemsorganisasjoner, begge har tydelige samfunnsoppdrag og selv om Røde Kors har en internasjonal dimensjon, så er det først og fremst en nasjonal organisasjon som har forgreninger inn i lokalsamfunnene rundt omkring i Norge, sier Bernt Apeland, og viser til at Virkes medlemsbedrifter også er viktige for lokalsamfunnene:

– Sammen med kommunene, er det Virkes medlemsvirksomheter som i all hovedsak sørger for bærekraftige lokalsamfunn rundt om i Norge. Det er butikkene, og det er de tjenestene du oppsøker som ikke leveres av det offentlige apparatet.

De første ukene i ny jobb

Det er samfunnsoppdraget som er fellesnevneren for de jobbene han har hatt, sier Apeland.

– Både VG og Dagbladet, Røde Kors, Unicef og Virke er organisasjoner med et tydelig samfunnsoppdrag. Det trives jeg med. I Virke jobber vi for medlemmene, men vi sier samtidig at vi skal opprettholde verdens beste arbeidsliv og gå foran i den grønne omstillingen, og det er noe som går langt utover egen medlemsmasse.

Den nye Virke-sjefen er fra Ås og vokste nesten opp på landbrukshøyskolen; med en far som var professor og en mor som jobbet som fagassistent på høyskolen. Etter videregående tok han et år på Norsk lydskole, før han tok grunnfag i statsvitenskap og sosialøkonomi og begynte på et grunnfag filosofi. Han var journalist i noen år, men sluttet fordi han heller ville bli intervjuet. Ikke for intervjuets skyld, skynder han seg å presisere, men fordi han ville være på den siden som faktisk gjorde noe med ting i samfunnet. I Virke har han så langt brukt tiden på å bli kjent med ansatte, møte medlemmer og bli kjent med de andre aktørene i to- og trepartssamarbeidet.

– Jeg har snakket mye med bransjestyrene våre. Å bli kjent med menneskene og medlemmene har vært det viktigste. Og så bruker jeg mine to øyne og mine to ører og min erfaring til å observere og analysere det jeg ser.

– Hva ser du etter?

– Jeg ser etter kjernen i det vi skal drive med, og hvordan vi kan gjøre det effektivt. Jeg er veldig opptatt av at man bruker ressurser på best mulig måte. Da får man mest mulig ut av minst mulig, og folk trives best.

De interne konfliktene

Det er ingen hemmelighet at det gikk hardt for seg internt i Virke før Apeland begynte. Da det toppet seg, hadde VG flere oppslag om konsulentrapporter, konflikter på ledernivå, utfordringer i arbeidsmiljøet og lederflukt.

Lederstilen til den forrige toppsjefen, Ivar Horneland Kristensen, var også et tema. Han sluttet sommeren 2022, og presiserte i en pressemelding at han gikk av etter eget ønske. Konfliktene preget naturlig nok også Bernt Apelands inngang til denne lederjobben.

– Det hadde stått på førstesiden av VG, og var selvfølgelig også noe av det både jeg og ansettelseskomiteen hadde på agendaen i rekrutteringsprosessen. Jeg har vært opptatt av å jobbe med arbeidsmiljøet fra dag én, men det ble satt i gang store prosesser på dette allerede i fjor sommer; et halvt år før jeg kom hit.

– Hvordan har du forholdt deg til konfliktene og arbeidsmiljøproblemene?

– Jeg har vært veldig tydelig på at jeg anerkjenner den situasjonen organisasjonen har vært i. Det er viktig å ikke bare legge det bak seg, det er noe vi må jobbe oss igjennom. Det var satt i gang et arbeid, som ledet fram til en samling som vi hadde med hele gjengen i forrige uke. Vi har diskutert oss gjennom hvordan vi vil ha det på arbeidsplassen.

I løpet av de seks årene han ledet Røde Kors jobbet han mye med kultur og struktur. Det samme har han planer om å gjøre i Virke.

Virke skifter strategi

En del av arbeidsmiljøproblemene i Virke har imidlertid vært knyttet til ting som ikke er direkte knyttet til arbeidsmiljø, men som påvirker arbeidsmiljøet, ifølge Apeland. Dette handler blant annet om forholdet mellom hovedorganisasjonen og bransjene i organisasjonen.

VG skrev i sine artikler at det blant annet var uenighet rundt hvorvidt det var bransjene eller organisasjonen sentralt som skulle fronte saker. Under pandemien ble det bestemt at Virke skulle ha én hovedtalsperson; daværende administrerende direktør. Apeland mener at bransjestyrene er den viktigste arenaen for utarbeidelse av Virkes næringslivspolitikk og arbeidslivspolitikk, og han mener også at det er de som jobber tettest på de ulike bransjene som er talspersoner for organisasjonen. Dette er et skifte i Virke, bekrefter han.

– Men det er et skifte som går langt utover et lederskifte. Dette står styret bak, det er en strategisk endring. Prosessen startet før jeg begynte, men jeg er veldig enig i det valget og har lagt min vekt til den endringen.

Har lært av Thorvald Stoltenberg

Apeland har omtalt både Røde Kors og Virke som komplekse organisasjoner med et veldig bredt mandat. Hva legger han i dét, og hvordan nærmer han seg det som leder? Han svarer at han bruker den amerikanske statsvitenskap-loven «Miles law»: «Where you stand depends on where you sit». Synspunktene dine er preget av hvor du sitter i en organisasjon.

– I Røde Kors har du 380 lokalforeninger, 18 distriktsforeninger og tre vertikaler innenfor hjelpekorps, omsorg og ungdom, og så har du to internasjonale overbygginger og 191 søsterforeninger, så det er ganske komplekst. Og det er i hvert fall 200 bransjer i Virke, så det er komplekst det og.

– Det var ulike syn i Røde Kors også?

– Ja, veldig mange. Det var et interessemangfold, og det er det definitivt også her i Virke. Et interessemangfold, som til tider også er et interessemotsetningsforhold. Men jeg trives veldig godt med den type organisasjoner. Når du klarer å forene motsetninger og skape en form for felles retning, da skaper du robusthet og lange linjer.

– Jeg har jobbet mye med Thorvald Stoltenberg i mitt liv, og har antagelig blitt miljøskadd av ham når det gjelder det å hele tiden lete etter kompromisser og løsninger. Det er blitt en del av min legning.

Apelands metode

Bernt Apeland har sin metode for å håndtere interessemotsetninger. Han sier at det første han gjør, er å anerkjenne. Han legger motsetningene på bordet, og får folk til å tenke igjennom dem. Og han pleier å gå konkret til verks. Han gjør det klart hvor de ulike kommer fra og hva interessene deres er.

– Som jeg pleide å si i Røde Kors, er du en hjelpekorpser som sitter i Tana, så er det det som preger tankene dine. Er du en generalsekretær som sitter i Oslo, så er det det som preger tankene dine. Hvis du starter der og begynner å tilnærme deg andre mennesker, enheter og organisasjoner med det som utgangspunkt, da har du ikke mistenkeliggjort noen. Du anerkjenner at vi alle kommer til dette bordet med vår bagasje, som igjen gjør at vi mener det vi gjør og har de interessene vi har. Det er et veldig godt utgangspunkt for å begynne å snakke sammen.

Han mener at denne måten å jobbe på også fjerner noe av frykten.

– Folk er ofte ikke mest opptatt av hva de selv får til, de er opptatt av at det ikke er noen andre som får det til bedre.

Virke-sjefen humrer på den andre siden av bordet, før han konkluderer med det som er kjepphesten hans innenfor ledelse: Å bygge strukturer og systemer og prosesser som sørger for at du får aggregert opp ulike synspunkter og interesser, og så kan veie dem opp mot hverandre.

– Det betyr at du må jobbe med organisasjonen, beslutningsprosesser og klarhet i roller og ansvar. Du må også sørge for at alle har lik informasjon, og at alle opplever at det er en åpen, forutsigbar og inkluderende beslutningsprosess. Alle skal vite hvordan beslutninger fattes og hvordan de kan påvirke dem. Det er min oppskrift, og den er ikke unik. Stort sett alle kommuner er organisert slik. Det handler om å ta på alvor at interesser skal representeres, sier Apeland, som også mener det er en god investering å bruke tid når beslutninger tas.

– Folk er ofte veldig utålmodige i beslutningsfasen. Men hvis du bruker tid nok til at folk rekker både å bidra inn i prosessen og å ta prosessen innover seg, da går implementeringen raskere. Hvis du går for fort fram, får du motkrefter og ofte tilbakesteg. Det er ikke særlig effektivt.

Tsunamien, et vendepunkt

Egentlig hadde han bestemt seg for å ikke bli leder. Han var opptatt av fag og han var opptatt av å eie sin egen tid. Begge deler må du i stor grad gi slipp på som leder. Men etter tsunamien i 2004, naturkatastrofen der flodbølger utløst av undersjøiske jordskjelv kostet rundt 230.000 mennesker livet i, skiftet han mening.

– Jeg jobbet for den internasjonale Røde Kors-komiteen i Banda Aceh i Indonesia, det stedet som var hardest rammet. Jeg var sammen med dem som jobbet i indonesisk Røde Kors, som hentet ut døde fra disse områdene.

– Det var en lite hyggelig jobb, og jeg spurte de frivillige om de ikke syntes det var tøft å holde på med dette her. Med de sa nei, det syntes de ikke. Dette var en viktig jobb både for landet og for medmenneskene deres. Det traff meg veldig, og da tenkte jeg at kanskje jeg ikke skal være så opptatt av egen agenda og fag og sånne ting, men heller gå litt mer i retning ledelse og det å ta ansvar utover eget fagområde.

– Hva har det gjort med deg å være så tett på så mange katastrofer, fattigdom, død og krig?

– Det har jo forsterket min interesse for å være med å forme samfunnet.

– Har det forandret deg?

– Nei, jeg tror egentlig ikke det. Men de erfaringene har nok har gitt meg mer dybde og et alvor i tilnærmingen til ting, og også mer optimisme; pussig nok.

– På hvilken måte?

– Man ser at mennesker får til det de ønsker å få til, og mennesker er utrolig robuste. Livsoppholdelsen er en så sterk drivkraft at mennesker overkommer de mest vanvittige ting.

Han forteller at da han kom til Banda Aceh, et par uker etter katastrofen, møtte han lokalt ansatte i Røde Kors som alle hadde mistet nære familiemedlemmer. Noen hadde mistet 17-18 stykker, likevel var de på jobb etter to uker og brukte all sin energi på å hjelpe andre.

– Det viser den enorme viljen folk har til å løfte seg, sier han.

Erfaringen er at denne typen reaksjoner ofte kommer i naturkatastrofer og krigssituasjoner, mens det er tyngre å forholde seg til fattigdom og sult.

– Særlig sult stjeler all energi og verdighet fra folk. I den grad jeg blir dypt deprimert, så er det når jeg møter en mor som står der enten med sitt døende barn eller med sitt døde barn. Da ser du ikke noe håp. Det er det dypeste du kan møte, og da er det også så lite kraft i samfunnene rundt at det er behov for at noen kommer utenfra og bidrar.

I New York 11. september

– Har du vært i situasjoner hvor du har vært redd for ditt eget liv eller følt deg truet?

– Ja, i større og mindre grad. Jeg opplevde sikkert 300-400 etterskjelv da jeg var i Banda Aceh, og noen av dem var jo ganske heftige. Jeg opplevde det vel ikke som en trussel mot eget liv, men at jeg var redd; ja. Men den gangen jeg ble ordentlig redd, og det kurerte meg kanskje for mye frykt seinere, var da jeg jobbet for Røde Kors i New York den 11. september i 2001.

Dette var dagen da tvillingtårnene i New York ble rammet av terrorangrep. Apeland jobbet i FN for Røde Kors, og hadde kontor i samme bygg som den israelske delegasjonen. De ble raskt evakuert ut på gaten, gikk ned til FNs hovedforsamling, men der ble de også kastet på gaten. Samtidig var alle broer og tuneller stengt.

– Vi visste at flyene hadde truffet, men vi ante jo ikke hva dette var og hva som kom til å skje. Det var stor usikkerhet, særlig de første døgnene. Og så kom disse miltbrannangrepene, disse konvoluttene med bakterier som dukket opp i ulike bygninger. Alle disse husene lå rett ved der vi hadde kontor. Dette fortsatte i noen uker, og så styrtet det et fly i november. Da var vi helt sikre på at det var et nytt terrorangrep.

– Hvordan reagerer du i slike situasjoner?

– I starten, da det var så mye usikkerhet, ble jeg ganske engstelig, men så jobbet jeg meg litt gjennom det, og etter det har jeg egentlig aldri vært sånn ordentlig redd. Du må akseptere at du står i en veldig usikker situasjon, som du enten kan bukke under for det eller håndtere. Jeg endte opp med å tenke at da håndterer jeg det.

Debatten om matvareprisene

Nå, i 2023, er han klar for å håndtere helt andre og fredeligere typer usikkerhet sammen med medlemmene i Virke. Det som ligger mest opp i dagen, er diskusjonen om matvareprisene. Virke har Coop og Norgesgruppen blant medlemmene, og er en sentral aktør i debatten.

Fra januar i fjor til januar i år økte matvareprisene med hele 12 prosent, ifølge Statistisk sentralbyrå. I februar kom alt bråket om ytterligere prisstigning. Regjeringen, med næringsministeren i spissen, har gått høyt ut og stilt spørsmål ved om mangel på tøff konkurranse i dagligvarebransjen kan føre til at vi betaler mer for mat enn vi må. Politikerne vil undersøke hvem i verdikjeden det er som tjener på de høye prisene, og har varslet at det vil komme tiltak. Ulike aktører i bransjen har i kjølvannet av dette begynte å skylde på hverandre.

– For å stille spørsmålet litt tabloid: Hva kan du gjøre for at folk skal få billigere mat?

Apeland svarer med å vri på spørsmålet. Hans spør om det billigere mat vi skal ha, og viser til at det er skapt et bilde av at det er noen som stikker av med noen voldsomme marginer på bekostning av både andre i verdikjeden og forbrukerne.

– Vi mener det er et skjevt bilde, og er veldig glade for at man nå satt i gang en marginstudie for å få en felles forståelse av dette. Fram til nå har det vært for mange agendaer som har vært ideologisk drevet, og ikke faktadrevet. Det er jeg veldig kritisk til. Vi må komme oss forbi det, og det skal vi bidra til.

Apeland sier han ikke vil skylde på noen andre, men Virke er - med bakgrunn i egne marginstudier - ganske sikre på at detaljistleddet kan frikjennes. De mener det ikke er mye å gå på, før det blir vanskelig å drive med overskudd. Han legger til at nesten alle andre europeiske land hadde større prisstigning på mat enn Norge i 2022, og at han mener at importvernet er en viktig grunn til at vi har høye matpriser.

– Importvern er et politisk valg som mange er for, og det betyr ikke at Virke mener at man skal redusere tollsatsene, men vi må være ærlige om at importvernet har en pris. Det snakkes det lite om.

De som skaper verdiene

Hvis man retter blikket mot alle Virke-bransjene, ikke bare dagligvarebransjen, så er det store bildet at mange av medlemmene sliter, og da særlig handelsbedriftene, ifølge Apeland.

Tydeligst er det innenfor byggevare, hvor både privatpersoner og proffmarkedet har satt på bremsene. Totalt sett regner Virke med at medlemsbedriftene vil nedbemanne med rundt 2 prosent i løpet av året.

Virke-sjefen mener at en viktig del av hans egen rolle i de utfordrende tidene, blir å gjenskape eller skape en anerkjennelse av dem som er villige til å ta risiko for å skape verdier.

– Vi må slutte å se på det å skape verdier og arbeidsplasser som noe negativt. Medlemmene våre reagerer også at de får kastet på seg skatte- og avgiftsendringer over natten uten å ha blitt involvert i prosessene, sier han, og viser til trepartssamarbeidet. Han legger til at det er viktig at den samtalen går begge veier, at det ikke bare er de som skal informere myndighetene. Myndighetene må også informere og involvere dem.

– Flere endringer har kommet kastende på uten tilstrekkelige utredninger, sier Apeland.

Forventer nedbemanninger

Medlemsbedrifter kan måtte nedbemanne, og noe av det mest krevende Apeland selv har vært igjennom leder er også en nedbemanning. I en stor omstilling i Røde Kors måtte de kutte 10-12 prosent av kjernekostnadene og nedbemanne med 13 prosent.

– Det var en ganske tøff runde, men vi nedbemannet uten at det ble konflikter. Nesten uten unntak, gikk alle ut av døra med et smil om munnen og vi fikk opp en organisasjon som ble mye mer slagkraftig, sier han.

– Hvis det stemmer at nesten alle var fornøyde da de gikk derfra, hva tenker du var grunnen?

– Vi brukte god tid, vi definerte veldig tydelig kriteriene for det vi skulle gjøre, hvorfor vi skulle gjøre det og hvordan vi skulle gjøre det. Vi involverte de ansattes organisasjoner og var veldig transparente på hva folk fikk. Ingen skulle lure på om noen andre hadde fått en bedre eller annerledes deal enn dem.

Her avbryter Bernt Apeland seg selv. Han hører at han han gjentar ord som forutsigbarhet, åpenhet og involvering.

– Men det er det mennesker trenger, da, pluss å føle at man blir sett og tatt vare på.