IKT i det offentlige: Helsevesenet er noe helt spesielt

­

Det mener Gisle Fauskanger, som i dag jobber som Director Operations i IT-konsulentselskapet Experis. I tillegg er han nestleder i Landsstyret i Den norske Dataforening (DND), som er Norges største fagnettverk for IT-profesjonelle.

Mellom 2014 og 2018 var han imidlertid leder av Nasjonal IKT – som var et eget helseforetak og spesialisthelsetjenestens organ for samhandling innenfor informasjons- og kommunikasjonsteknologi. Hans tid i helsevesenet ble forholdsvis kortvarig. Etter at Direktoratet for e-helse ble etablert i 2016, mente Fauskanger at Nasjonal IKT sin rolle ble mindre tydelig, og valgte å slutte i 2018. I 2019 ble da også Nasjonal IKT nedlagt.

Før han gikk til helsevesenet hadde Fauskanger jobbet i 25 år med IT-ledelse i DnB.

– Jeg ledet IT-siden for innføring av nett og mobilbank i Norge før det fantes nett og mobilbank, smiler han.

Så Gisle Fauskanger har hatt en finger med i mange store IKT-prosjekter i kongeriket, både i offentlig og privat sektor.

Feil blir synlig i det offentlige

– Det er lettere å få ting gjort i det private. En generell betraktning er at dersom det går galt i det private, blir problemet gjerne løst i ledelsen eller på styrerommet. Det blir som regel ikke synlig for all verden, slik som offentlige fiaskoer gjerne blir. Det er mange suksesshistorier om IKT i det offentlige også, men dem hører vi ikke så ofte om, framhever Fauskanger.

Skatteetaten er jo en kjent suksesshistorie. Der er ekstremt mye automatisert. Og for å få til det har etaten jobbet agilt, eller smidig, som det heter på norsk. De har levert bit for bit på veien mot stadig mer automatisering.

Å jobbe smidig betyr i realiteten at du kan justere kursen underveis, forklarer Fauskanger. Nav har ifølge ham gått fra dårlig til bra i så måte.

Fragmentert ledelse

Men det tar tid å snu organisasjoner til å jobbe smidig. Skatteetaten, Nav, Lånekassen og Brønnøysundregistrene, alle offentlige etater med IKT-suksess, har ett fellestrekk, ifølge Fauskanger: De har én sjef på toppen.

– Da er det lettere å få ting gjennomført. Helse er noe helt annet. Her har man fire regionale helseforetak og helsevesenet styres av to departementer, Helse og omsorgsdepartementet og Kommunal og distriktsdepartementet. I tillegg har vi mer enn 20 egne helseforetak. Alle disse aktørene har sin egen ledelse, med sterke profesjons- og interessegrupper. Til sammen finnes det vel rundt 1700 helseaktører i Norge. Da blir det vanskelig å styre.

En fragmentert styringsmodell er med andre ord en viktig årsak til at store IKT-prosjekter i helsevesenet ofte slår feil.

– Det blir fryktelig vanskelig å ta beslutninger der alle er enige. Styringsstruktur er den største utfordringen man har i helsevesenet når det kommer til å utvikle felles IKT-løsninger. Vi er kun 5,5 millioner mennesker i dette landet. Vi burde klare å lage mer enhetlige fellesløsninger, mener Fauskanger.

– Men de fire helseregionene har ulike strategier. Helse Midt-Norge gikk jo alene i gang med å utvikle Helseplattformen. Og for å ha sagt det, intensjonen med å binde sammen de statlige og kommunale helsetjenestene er god. Men ingen har kontroll på kommunene. Det er frivillig å være med i Helseplattformen. Det prosjektet hadde dessverre dårlige rammebetingelser.

Fellesløsninger og flere mindre satsinger

Datadeling i det offentlige er veldig positivt, mener IKT-strategen. Det bør det bli mer av. Flere fellesløsninger vil gi både stor nytte og ha stor effekt.

– Men man må slutte med de store mammutsatsingene og heller ha små, jevnlige implementeringer, sier Fauskanger.

Bank og finans trekkes ofte fram som en sektor der man har klart å automatisere tjenestene sine med stor suksess. Men finansbransjen har en litt annen inngang til digitalisering. Der opptrer aktørene som «friendemies» – de lager fellesløsninger som alle får nytte av der det er hensiktsmessig, så konkurreres det knallhardt på andre parametere enn kun teknologi.

– I finansbransjen er de flinke til å samhandle. Og noe av suksessfaktoren handler om at det norske samfunnet, både private bedrifter, offentlige instanser og du og jeg er sterkt digitalisert, sier Fauskanger. – Vi var tidlig ute med internett og mobil. Det er klart det er lettere å digitalisere når brukerne er klare. I DnB laget vi verdens første mobilbank i 1999. Den var basert på sms.

Dette burde man etter Gisle Fauskanger sin mening også klare å få til i flere deler av offentlig sektor, og særlig innen helse. Men da trenger man å gjøre noe med styringsstrukturen i helsevesenet.

– Fragmentert ledelse og flere sterke fagprofesjoner gjør det vanskeligere å levere hvis man ikke har felles mål. Teknologi er viktig, men endringsledelse er helt avgjørende for å få til digitalisering.