For mange møter, for lite tid til å jobbe

­I innlegget «Too Many Meetings, Too Little Time (To Work) på hjemmesidene til handelshøyskolen Insead, skriver forskeren Guillaume Roels om en studie om møteplanlegging som skal publiseres i Management Science. Utgangspunktet er at folk føler at de ikke får «gjort noe» på jobben - i betydningen å produsere noe eller bedrive arbeid som skaper verdi – fordi de er løper rundt i for mange møter.

Roels skriver at når han spør ledere om hva som frustrerer dem mest i den operative delen av jobben, så svarer de vanligvis at de har for mange møter.

Men samtidig så trenger team å ha møter, legger han til. Dette finnes det mye forskning på. Møter trengs for å løse problemer, koordinere arbeid, formidle informasjon og til og med for å sosialisere medarbeidere.

Til fellesskapets beste

Roels mener at folk som klager over møter ofte ser situasjonen kun fra sitt eget ståsted. Men selv om møtet ikke er nyttig for dem selv, fordi de deler informasjon, så kan det samme møtet kanskje forhindre at en annen blir sittende å jobbe forgjeves med noe i dagevis. Roels har, sammen med Charles J. Corbett fra UCLA, da også utarbeidet en modell for å møteplanlegging med utgangspunkt i fellesskapets perspektiv.

Modellen er en funksjon av to dimensjoner:

• teamets størrelse

• hvor like/homogene teamets medlemmer er når det kommer til behov for koordinering og den verdien de produserer

Lite team, like medarbeidere

I et lite team hvor medarbeiderne er ganske like, med mange av de samme ferdighetene og problemer som ligner på hverandre, bør møtene tuftes på arbeidernes behov, argumenterer Roels og Corbett. Dette er et bedre alternativ enn å ha møter med en fast frekvens, for eksempel en gang i uken.

De ser her for seg fleksible løsninger der teammedlemmene selv kan bestemme seg om de vil ha som policy at de kan avbryte hverandre når en av dem har behov for det, eller om de bare skal ha møter hvis begge oppgir at de er tilgjengelige.

Den typen fleksibilitet kan imidlertid bli mer problematisk når teamet vokser eller medarbeiderne er mer forskjellige.

I større team har folk gjerne ulike behov. Det vil som regel være noen som trenger hjelp, og som derfor avbryter de andres arbeidsflyt. Det vil ofte også være noen produktive medarbeidere som foretrekker å ikke bli avbrutt, selv om de kan bidra til å gjøre kollegaene bedre.

Middels store og store team

For team av middels størrelse, er det flere valgmuligheter. Hvis de går for at alle kan avbryte hvem som helst når som helst, bør folk etterpå kunne sette av et minste mengde tid til individuelt arbeid etterpå, mener forskerne. Og vice versa. Alternativt kan man ha en grense for hvor mye tid man kan reservere til individuelt produksjonsarbeid, før man igjen bør være tilgjengelig for andre.

Hvis ingenting av dette fungerer, mener Roels og Corbett at det nest beste er å velge en hierarkisk struktur for å planlegge møter. Det vil si at en person, ideelt sett en som forstår teamets behov, som kaller inn til møtene.

I store team er behovsbaserte retningslinjer, med innlagt tidsbeskyttelse, svært effektivt, ifølge forskerne. Men Roels skriver at de også har latt seg overraske over hvor godt det fungerer med en enkel planleggingsregel basert på faste intervaller.

Det vil si at teamet møtes uavhengig av om det trengs eller ikke, og at de holder seg til en fastsatt møtetid, om det er ukentlig, annenhver uke eller månedlig. Grunnen til at dette fungerer, er ifølge forskerne at man da lettere unngår at folk blir irriterte over å stadig bli avbrutt og/eller at noen blir sittende fast for lenge uten å få hjelp.

I simuleringer de har gjort, mener forskerne å se at selv team med ti medlemmer er store nok til at en regel med faste intervaller fungerer godt.

Halve dagen i møter

Her hjemme er Sintef Digital et av de miljøene som forsker på møter og effektivitet.

Viktoria Stray, førsteamanuensis ved Institutt for informatikk ved Universitetet i Oslo og seniorforsker ved Sintef Digital, har forsket på arbeidsmetodikk og møter i over ti år.

I et tidligere intervju her i Dagens Perspektiv, har hun fortalt om funn de har gjort i en norsk fintech-bedrift der medarbeidere og ledere som jobber med utvikling i snitt brukte fire timer per dag i møter.

Halve dagen gikk med andre ord til møter.

Forskerne undersøkte hvordan det gikk da fintech-bedriften forsøkte å balansere koordinering av arbeid opp mot det å jobbe konsentrert uten forstyrrelser.

300 av rundt 650 ansatte og tilknyttede konsulenter deltok i undersøkelsene. Ulike tiltak ble testet.

Uplanlagte versus planlagte møter

Der forskerne Roels og Corbett har sett på forskjellen mellom spontane og ulike måter å planlegge møter på med utgangspunkt i hvor store teamene er og hvor like medarbeiderne er, så har de norske forskerne sett på opplevelsen av planlagte og uplanlagte møter som sådan. I den norske fintech-bedriften viste det seg å være store forskjeller: Bare 10 prosent av tiden som ble brukt i uplanlagte møter ble opplevd som bortkastet. Til sammenligning opplevde medarbeiderne at 27 prosent av de planlagte møtene var bortkastet tid. Ledere syntes 29 prosent av de planlagte møtene var bortkastet.

– I uplanlagte møter er folk gjerne mer engasjerte, da det ofte haster mer og problemet er klarere. Diskusjonen blir mer fokusert og det er en annen type energi i de uplanlagte møtene, har Stray uttalt til Dagens Perspektiv. Forskeren anbefaler å legge til rette for flere spontane møter rundt om på arbeidsplassene.

– Hvis noen trenger en avklaring for å komme videre, så opplever mange at det er fint å kunne gi den avklaringen ganske kjapt; uten at den som lurer på noe må legge bort oppgaven og kalle inn til et møte senere.

To andre refleksjoner, er å invitere de riktige personene til møtene, og å forsøke å ikke få en fragmentert arbeidsdag.

• Medarbeiderne hadde i snitt 2,9 timer sammenhengende møtefri tid per dag. De ønsket seg 4 timer.

• Lederne hadde i snitt 1,8 timer sammenhengende møtefri tid per dag. De ønsket seg 3,4 timer.

Les også: Møteforskerens beste tips til mer effektive møter.