Møteforskerens beste tips til mer effektive møter

­– Om dere ikke kan redusere antallet møter, så forsøk i hvert fall å få litt pusterom mellom møtene, sier Viktoria Stray.

– Det er utmattende med møter som går i ett, uten pauser imellom. Hvis de er digitale, logger du deg ut av ett og rett inn i et annet. Uten å skulle gå til et nytt møterom en gang.

Stray er førsteamanuensis ved Institutt for informatikk ved Universitetet i Oslo, seniorforsker ved Sintef Digital og har forsket på arbeidsmetodikk og møter i over ti år. Da hun holdt foredrag på HR tech-konferansen til HR Norge i våres oppga 40 prosent av de rundt 300 i salen at de var fornøyde med det antallet timer de vanligvis bruker i møter. Flertallet, rundt 60 prosent, oppga at de gjerne skulle ha brukt færre timer i møter.

I en norsk fintech-virksomhet som Viktoria Stray og kollegaene forsker på, brukte medarbeidere og ledere i snitt nesten fire timer per dag i møter. Det vil si at halve dagen gikk med til møter. Tre timer var planlagte møter, mens én time ble brukt på spontane møter. En av utfordringene var at det ofte ikke var tid til å ta pauser mellom møtene.

* Viktoria Strays møtetips finner du nederst i artikkelen.

Bortkastet møtetid

Forskerne har sett nærmere på hvordan fintech-bedriften balanserer koordinering av arbeid opp mot det å jobbe konsentrert uten forstyrrelser. 300 av rundt 650 ansatte og tilknyttede konsulenter deltok i undersøkelsene. I tillegg er det blitt gjort dybdeintervjuer, og forskerne har også vært på arbeidsplassen for å observere.

Medarbeiderne bruker en smidig eller agil metode når det jobber. Det betyr blant annet at prosjekter deles opp i flere og mindre deler, samt at de skal reagere raskt på endringer. Det høye antallet møter med interne og kunder, spiste imidlertid av den tiden de hadde til å jobbe med utviklingsarbeid. De ble også mindre tilgjengelige for andre enn dem som deltok i møtene, og kunne dermed bli en flaskehals i systemet, registrerte forskerne.

De ansatte selv syntes stort sett møtene var nyttige; og da særlig korte interne teammøter, møter med klare agendaer og møter der de rette deltagerne deltok. Likevel anslo de at 27 prosent av tiden de brukte i planlagte møter var bortkastet tid. For ledere var tallet 29 prosent.

Tidligere studier har her vist enda høyere tall. En undersøkelse Henning Bang gjorde tidlig på 2000-tallet viste at toppledere mente at 40 prosent av tiden de brukte i møter var bortkastet. I en undersøkelse gjort av amerikanerne Mosvick og Nelson på åttitallet, oppga deltagerne at 50 prosent av møtetiden var bortkastet tid.

– Våre tall viser en forbedring sammenlignet med det Mosvick og Nelson fant, men fremdeles er det slik at man gjennom å bedre møtekvaliteten både kan spare persontimer og øke produktiviteten, sier Viktoria Stray.

– Legg til rette for flere spontane møter

Det viste seg videre å være stor forskjell på opplevelsen av planlagte og uplanlagte møter. Bare 10 prosent av tiden som ble brukt i uplanlagte møter ble opplevd som bortkastet.

– I uplanlagte møter er folk gjerne mer engasjerte, da det ofte haster mer og problemet er klarere. Diskusjonen blir mer fokusert og det er en annen type energi i de uplanlagte møtene, sier Stray, som anbefaler å legge til rette for flere spontane møter rundt om på arbeidsplassene.

– Er det ikke forstyrrende å bli avbrutt fordi noen vil snakke?

– Hvis noen trenger en avklaring for å komme videre, så opplever mange at det er fint å kunne gi den avklaringen ganske kjapt; uten at den som lurer på noe må legge bort oppgaven og kalle inn til et møte senere.

Hvorvidt det som enkeltpersoner mente var bortkastet møtetid, ble opplevd annerledes av andre møtedeltagere og virksomheten, har ikke forskerne undersøkt.

Endret standarden for møtetid i Outlook

For mye stress og press går utover prestasjonen, men det gjør også for lite stress, påpeker Stray, og viser til at både intensiteten og konsentrasjonen daler hvis man har «for god tid» i et møte. Det er lett for å begynne med andre ting. Å sjekke mobilen, for eksempel.

Fintech-bedriften har jobbet med å få ned tiden medarbeidere bruker i møter, og har blant annet endret standard møtetid i kalenderen i Outlook fra 60 til 50 minutter. Dette har også andre bedrifter Stray forsker på gjort.

– Det ikke er noen logisk grunn til at standard møtetid skal være én time, og at man så fyller den tiden man har. Sett heller standard møtetid til 50 minutter, da må alle som vil kalle inn til timesmøter gjøre en ekstra innsats, råder Stray.

– Er kortere møter bedre møter?

– Ikke nødvendigvis, men man trenger pauser mellom møtene. Og i lange møter trenger man pauser i møtene.

Fintech-selskapet la inn som standard i Outlook at møtene ble avsluttet ti minutter på hel eller halv time. Det gikk imidlertid ikke så bra, siden alle visste at det var mulig å strekke møtetiden litt over tiden. Derfor kuttet de heller møtetiden i motsatt ende, slik at møtene startet ti over hel eller halv time.

– Det funket mye bedre. Da fikk man den lille, viktige pausen mellom møtene; de ti minuttene hvor du kan svitsje fra en kontekst til en annen, sier møteforskeren.

Sammenhengende fokustid

Alle som deltok i studien ønsket seg mer sammenhengende arbeidstid uten møter, viser forskernes funn. De hadde lyst til å delta i møter, slik at de kunne være med på å både utvikle og stanse ting som kan gå galt i en tidlig fase, men møter var også en forstyrrelse; all den tid medarbeiderne var ansatt for å levere et stykke utviklingsarbeid som krevde fokusert arbeid.

• Medarbeiderne hadde i snitt 2,9 timer sammenhengende møtefri tid per dag. De ønsket seg 4 timer.

• Lederne hadde i snitt 1,8 timer sammenhengende møtefri tid per dag. De ønsket seg 3,4 timer.

– Å prøve å ikke få en så fragmentert arbeidsdag, er viktig. Når man skal drive med konsentrasjonsarbeid, har man både lyst til og behov for å sette seg ned og komme i flytsonen, sier Stray.

Inviter de riktige personene

I fintech-bedriften forsøkte de å samle møter på visse dager og tider. Mandag var møtedag. Tirsdag, torsdag og fredag blokkerte et av teamene kalenderen fra åtte til tolv for å jobbe med utvikling. På onsdager blokkerte de fra ti til fire. Det fungerte imidlertid ikke helt etter hensikten. Mange var involvert i mange prosjekter hvor det måtte brukes tid på brannslukking, og det ble fremdeles kalt inn til møter.

Siden kundene innkalte til en del av disse møtene, hadde teamet lite kontroll over timeplanen, men det å blokke tid i kalenderen hjalp likevel en del. Det hjalp å snakke om behovet for fokustid i internt, og det hjalp også å oppfordre kunder til å først lete etter ledig møtetid i kalenderen.

I Fintech-bedriften er de underveis også blitt flinkere til å jobbe med møteagendaene og hvem som skal inviteres til møter. En effekt av å ha med de riktige folkene, var at det ble færre møter totalt, erfarer forskerne.

– Var det møtene som var problemet, eller hadde medarbeiderne så mange oppgaver at det hadde blitt vanskelig å finne nok tid til utviklingsarbeid uansett?

– Mange opplevde at de jobbet med for mye parallelt, så det var ikke bar møtene som var utfordrende for arbeidsflyten.

Tilpass løsningene

Å legge inn beskjed om at de ikke var tilgjengelig i kommunikasjonskanaler som Slack fungerte for noen, mens andre mente at de da ville gå glipp av viktig informasjon. Forskerne skisserer da heller ikke én universalløsning, men mener at man internt i team bør snakke sammen og eksperimentere med hva som gir en god balanse mellom egentid til fokusert arbeid og tid brukt i koordinering og kommunikasjon med andre.

Det er også slik at møter har noen fordeler som ikke handler om produktiviteten i øyeblikket. De norske forskerne minner om at annen forskning blant annet har vist at møter kan bidra til oppnåelse av arbeidsrelaterte mål, sosialisering og problemløsing. Møter kan også knyttes til jobbtilfredshet. Hvis deltagerne er misfornøyde med møtene, kan det imidlertid redusere de positive møteeffektene.

Produktiviteten i store it-utviklingsprosjekter øker når man tar i bruk egnede koordineringsmekanismer, konkluderer Viktoria Stray og forskerkollegaene i en artikkel om studien. I fintech-bedriften ble den opplevde møtebyrden og den faktiske møtetiden redusert da de innførte noen felles mål for måten de jobbet på, rettet oppmerksomhet mot det å redusere tiden de brukte i møter og iverksatte tiltak for å få bedre møter og en bedre organisering av arbeidsuken.