Ansatte først, deretter kundene

«Kunden først». Dette ordhellet er nærmest for en sannhet å regne innenfor moderne ledelse. Dermed er det kanskje ikke så rart at ledelsesboken «Employees first, customers second» har fått svært mye oppmerksomhet internasjonalt. I denne boken tar den radikale toppsjefen Vineet Nayar i IT-selsapet HCL Technologies til orde for det stikk motsatte av det vi er vant til å høre: Filosofien er at de ansatte skal ha førsteprioritet, mens kundene kommer som nummer to. Lederne i selskapet skal ha tredjeprioritet.

Oppsiktsvekkende utvikling

HCL Technologies omsetter for 2,9 milliarder amerikanske dollar og har drøye 70 000 ansatte. Da Nayar ble toppsjef i 2005 tapte imidlertid selskapet terreng sammenlignet med konkurrentene. De var truet av globale endringer i markedet for IT-tjenester og kjempet mot store konkurrenter. Drøyt fem år senere hadde imidlertid selskapet klart å bli et av verdens raskest voksende selskaper i sin bransje. I løpet av samme periode var de blitt også blitt verdenskjente for den radikale måten selskapet ledes på.

HCL Technologies er blitt et casestudium i ledelse ved Harvard Business School, og i en skrytevideo på Youtube forteller topplederen Vineet Nayar at de i løpet av fem år firedoblet antallet kunder, tredoblet inntektene, nærmest doblet markedsandelen og øke kundetilfredsheten med nesten 50 prosent. Sjefen selv er overbevist om at årsaken til den kraftige resultatforbedringen er den filosofien selskapet begynte å bekjenne seg til i 2005: Ansatte først, deretter kundene.

Gagner også kunden

Ved å sette de ansatte først, vil det faktiske resultatet bli at kundene settes først, proklamerer Nayar noe kryptisk i boken sin. Ideen er kort fortalt at i enhver servicebedrift vil den virkelige verdien bli skapt i det Nayar kaller verdisonen, det vil si i relasjonen mellom kunden og selskapets medarbeidere. Den videre logikken er at hvis du setter medarbeideren først, blant annet ved å støtte, anerkjenne, ansvarliggjøre, legge til rette for utvikling og engasjement, så kan du få til fundamentale endringer i måten medarbeiderne og selskapet leverer verdi til kundene på.

I Norge er sterk medarbeidermedvirkning er ingen ny tanke. Det uvanlige ved denne boken er imidlertid filosofien om at medarbeiderne skal settes foran kundene.

Inspirert av Nayar

Ansatte først

Noe av det første Nayar gjorde som toppsjef var å reise verden rundt for å informere medarbeiderne om at selskapet ikke hang med i de endringene som fant sted i bransjen.

Da de ansatte spurte om hva som skulle skje, sa han at han imidlertid ikke hadde alle svarene. Svarene skulle komme fra medarbeiderne.

Han skriver også at han på den samme reisen traff flere store kunder, og etter hvert slo det ham at de tilbakemeldingene kundene ga ham som regel handlet om menneskene i HCLs team - menneskene kundene hadde samarbeidet med – og ikke om produktene. Maskinvare og programvare kunne de få kjøpt andre steder. Det var samarbeidet og løsningene HCLs team bidro til som var det viktigste. «Uten disse menneskene var ikke organisasjonen noe annet enn et skall, lag på lag med ledelse og prosesser som ikke tilbød kundene noe som helst», skriver Nayar.

De ansatte i verdisonen skulle få mer støtte og respekt, mente Nayar, og selskapet har de siste årene etablert en rekke prosesser og programmer i organisasjonen som skal være til støtte for de ansatte i som jobber i verdisonen. Ideen er at sjefene skal være ansvarlig overfor de ansatte, ikke motsatt.

Ekstrem åpenhet

Et av grepene Nayar har tatt, er å åpne opp for ekstrem åpenhet. I boken forteller han blant annet at både økonomisk informasjon for ulike enheter og 360-graders evalueringer av ledere legges åpent ut for alle medarbeidere. I en artikkel i Harvard Business Review sier Nayar at det er viktig at lederevalueringen legges åpent ut. Dette skal vise at det er lederne er ansvarlige overfor medarbeiderne, og ikke motsatt. Et annet eksempel på åpenhet er at medarbeidere kan stille spørsmål rett til toppsjefen, og vice versa.

Da finanskrisen kom oppfordret ledelsen medarbeiderne til å komme med innspill til hva slags strategi selskapet skulle velge. Resultatet var ifølge Nayar at de fikk en massiv strøm av tilbakemeldinger. Mange av dem handlet imidlertid ikke om hvordan de skulle kutte kostnader, men om hvordan inntektene kunne økes. Mange forslag var ikke brukbare, men med utgangspunkt i innspillene ble det ifølge toppsjefen funnet fram til hele 15 krisetiltak.

Tiltak som toppledelsen ifølge Vineet Nayar ikke hadde klart å komme fram til alene.