Kostbar Statoil-omorganisering

Torsdag kom boka med resultatene av et treårig forskningsprosjekt om fusjonen mellom Statoil og Hydro og omorganisasjonen av selskapet. Det kaster nytt lys over uroen blant de ansatte i forhold til sikkerheten på plattformene. Prosjektet konkluderer med at selve fusjonen mellom de to oljeselskapene har gått forbausende bra, til tross for at det er snakk om to tidligere konkurrenter og der Statoil er totalt dominerende i størrelse.

Det som har skapt konflikt, er beslutningen om en fullstendig omorganisering av driften på norsk sokkel, først og fremst hva det kan bety for sikkerheten til de ansatte på sokkelen.

Ekstrem omorganisering

Det er den største omstillingen noensinne i norsk petroleumsindustri som nå er gjennomført. Høsten 2007 fusjonerte Statoil og Hydros oljedivisjon. To organisasjoner med flere tusen ansatte, og som til sammen produserer rundt 20 prosent av Norges BNP, skulle samkjøres. Målet var større slagkraft.

Samtidig kom konsernsjef Helge Lunds beslutning om at arbeidet på norsk sokkel skulle gjennomgå en total omorganisering. Målet var å slanke virksomheten, gjøre den mer effektiv, og å spare penger. I april 2008 møttes de to partene, ledelsen og representanter for fagbevegelsene, for å drøfte omleggingen. Og nå kommer forskernes oppfatning av hva som har skjedd. De ble hyret inn fra starten av ledelsen i Statoil, og har gjennomført omfattende intervjurunder, fått tilgang på medarbeidersamtaler og fått følge prosessene internt for å gjennomføre omleggingene.

Isfront

Rapporten viser at det i omorganiseringsprosessen etter hvert oppsto en dyp konflikt mellom ledelse og fagforeninger rundt sikkerheten på plattformene. Mens ledelsen mente at sikkerheten ble ivaretatt gjennom den nye organisasjonsmodellen, mente fagforeningene og de ansatte at den står i fare. Det toppet seg i fjor sommer med nesten-ulykken på Gullfaksplattformen.

– Hva er hovedtrekkene i den nye organisasjonsmodellen?

– Det er standardisering av enheter og rutiner, kombinert med større fleksibilitet med hensyn til personell, og med færre ansatte. Etter fusjonen besto virksomheten på sokkelen av 22 plattformer med til dels svært forskjellig teknologi, kultur og organisasjon. Det ble da besluttet at alle enhetene skulle organiseres på en mest mulig ens måte, at alle ansatte i prinsippet skulle rotere mellom plattformene etter behov, og at avdelinger på land skulle brukes som støtte i mye større grad enn før. Og at det skulle bli langt færre ansatte, sier forsker ved SNF, Torstein Nesheim. Han har fulgt prosessen fra første dag.

– Hva skiller den fra den gamle organisasjonen?

– Den gamle var basert på at ansatte var knyttet til en spesifikk plattform og tilegnet seg spesialkunnskap og erfaringer om den. De hadde stor tilhørighet til plattformen sin. Det var ikke basert på rotasjon mellom plattformene. Det var også større grad av spesialkunnskap knyttet til den enkelte plattform. Det var totalt flere ansatte før. Dessuten var det snakk om to selskaper med forskjellige organisasjoner og rutiner.

Stordriftsfordeler

– Hvilke fordeler har den nye organisasjonen?

– Mitt poeng er at ledelse og fagforeninger oppfatter det spørsmålet ulikt, selv om de i utgangspunktet har det samme målet om sikkerhet og effektivitet. Ledelsen mener modellen gir store stordriftsfordeler og læring på tvers, de ansatte er mer opptatt av usikkerhet rundt rotasjon og svekking av sikkerheten.

– De hadde da en ulik oppfatning av sikkerhetsnivået, men kom fram til et kompromiss. Alle mente at standardisering er bra, men var uenig om graden, blant annet fordi plattformene er veldig forskjellige. De ansatte mente også at det ble altfor mye fjernstyring fra land.

– Hva mener du som forsker om den nye modellen?

– Det var ikke min jobb å vurdere. Men jeg kan si så mye som at den nye modellens skjebne ikke er avgjort, selv om den er vedtatt. Spørsmålet er om standardiseringen har gått for langt og at for mye skal skje fra land. Vi har imidlertid for liten kunnskap til å si at de er for få på plattformene.

– Hva kan du si om økonomien, hvilken modell er mest lønnsom?

– Vel, jeg kan si at jo høyere regularitet desto bedre for økonomien. Det gjenstår å se.

– Konklusjon?

– Beslutninger om så store endringer og omorganiseringer etter fusjoner bør inkludere både ledelse og fagforeninger, det gir best resultat. En felles forståelse er viktig for driften etterpå, sier Nesheim.

Dette er et utdrag. Hele saken kan kjøpes i PDF-format hosBuyandread.