–Medarbeidersamtaler kan gjøre vondt verre

Medarbeidersamtalen er et av de mest utbredte personaltiltakene som finnes. Professor i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI, Bård Kuvaas, mener imidlertid at for mange gjennomfører medarbeidersamtalene uten å ha noe klar formeningen om hva de ønsker å oppnå.

– Hos alt for mange ledere og organisasjoner er medarbeidersamtalen et mål i seg selv. De tror at tiltak med gode intensjoner skal gi positive effekter, uten å ha nok kjennskap til de faktiske effektene av denne typen tiltak, sier BI-professoren.

• LES MER:Positive til medarbeidersamtalene

Tveegget sverd

Bård Kuvaas har på bakgrunn av en studie blant 593 ansatte i 64 norske sparebanker publisert en vitenskaplig artikkel om effekter av medarbeidersamtalen. Artikkelen er publisert i tidsskriftet International Journal of Human Resource Management, og funnene han har gjort viser at effektene av medarbeidersamtalen er høyst varierende.

Studien bekrefter at det er en positiv sammenheng mellom ansattes tilfredshet med medarbeidersamtalen og den lojaliteten de føler til bedriften. Herunder manglende intensjoner om å slutte i jobben. Ulempen er at det viser seg at de ansattes opplevelser av medarbeidersamtalen er så godt som normalfordelte.

– Det betyr at det er like mange ansatte som har en positiv opplevelse av medarbeidersamtalen som det er folk som er negative. Det vil si at medarbeidersamtalen like gjerne kan slå den ene som den andre veien, både når det gjelder lojalitet og intensjoner om å slutte. Det er like sannsynlig at medarbeidersamtaler gjør vondt verre som at de bidrar til noe positivt, forklarer Kuvaas, som har gjort lignende funn i flere andre yrkesgrupper, blant annet blant lærere.

Null prestasjonseffekt

Undersøkelsen viser også at de ansatte ikke blir flinkere i jobben sin av medarbeidersamtaler, selv ikke når de er tilfredse med samtalen. Studien viser tvert imot at medarbeidersamtaler ikke har noen direkte effekt på jobbprestasjoner.

Det er den indre motivasjonen – den som finnes hos medarbeidere som synes at gleden ved å gjennomføre oppgavene på jobben i seg selv er motivasjon nok – som er den overlegent viktigste forklaringen på så vel gode arbeidsprestasjoner som lojalitet og lav turnover.

– Den halvparten av de ansatte som har den høyeste indre motivasjonen, er mest positive til medarbeidersamtaler og leverer også de beste arbeidsprestasjonene. De med lav indre motivasjon er på sin side også de mest negative til medarbeidersamtaler. I tillegg yter de dårligst. Det er med andre ord mest sannsynlig at den positive opplevelsen av medarbeidersamtalen oppstår hos folk som ikke behøver tiltaket. De har høy indre motivasjon, og leverer gode prestasjoner uansett. Hvis da ikke en negativ opplevelse av en slik samtale skulle bidra til å redusere motivasjonen deres.

Personlighet avgjør

Ansatte med forskjellig personlighet reagerer dessuten ulikt på måten ledere gir tilbakemeldinger på. Det viser en annen studie Kuvaas har gjort av lederes tilbakemeldinger.

I denne studien har han målt reaksjoner på medarbeidersamtaler som gjennomføres etter prinsippene i balansert målstyring, hvor overordnede strategiske mål brytes ned til konkrete delmål for den enkelte.

– Noen medarbeidere har et stort behov for autonomi, eller selvbestemmelse, på jobben. Andre er mest komfortable med at lederen forteller dem hvor skapet skal stå. Studien viser at ansatte med lite behov for selvbestemmelse er positive til å få klare, entydige tilbakemeldinger. De med høyt behov for selvbestemmelse reagerer imidlertid negativt på den typen tilbakemeldinger. De opplever detaljerte samtaler om måloppnåelse som kontrollerende, og som noe de ikke har behov for. De har forstått målene de skal nå fra før av. Styrende, strukturerte medarbeidersamtaler som virker positivt på medarbeidere med lavt behov for autonomi, virker direkte negativt på de som gjør den beste jobben – de med høyt behov for autonomi.

Kjenn dine medarbeidere

– Hva kan ledere lære av dette?

– Faren er at alle standardiserte personalverktøy kan ha denne typen effekt: De hjelper noen ansatte, men ødelegger for andre. Mitt råd er at ledere bør bruke den kunnskapen de har om den enkelte ansatte og dennes prestasjoner ved bruk av slike verktøy. Vær fleksibel i tilnærmingen, både til medarbeidersamtaler og andre personaltiltak. Ta de individuelle forskjellene, og effektene av dem, på alvor, sier Kuvaas, som stiller spørsmål ved om det er behov for den typen tiltak i velfungerende organisasjoner. Kanskje lederen heller bør konsentrere seg mer om å inspirere og legge forholdene til rette for at de ansatte skal kunne gjøre en god jobb?

– Hvorfor er medarbeidersamtaler og andre personaltiltak så utbredt?

– Det er liten kunnskap om effekten av slike tiltak. En del av dem som jobber innen for human resources (HR) legitimerer nok også sin rolle gjennom hva de leverer av tiltak, uten at noen måler hva de leverer av motiverte medarbeidere. Hvis problemet er at medarbeidere savner daglige tilbakemeldinger, blir imidlertid formaliserte tiltak en fattig løsning. Jeg sier ikke at det er ikke galt å bruke slike tiltak, men det er naivt å tro at det skal løse de store problemene. Man må være realistisk i forhold til hva der mulig å oppnå, og være fleksibel i sin tilnærming. I verste fall kan gjøre de gode medarbeidere dårligere med de tiltakene som hjelper de dårligste.