TOPPSJEFEN - Rolv Erik Ryssdal: Lar pengene snakke

Schibsted-sjef Rolv Erik Ryssdal har etablert selskapet sitt på den digitale verdenstoppen, men han når ikke alltid frem til alle sine ansatte. De som nøyer seg med å analysere regnskapstall og bunnlinjer, finner derimot lite å klage over.

Folk som har levd en stund, vil kanskje huske at de har hørt navnet Rolv Ryssdal tidligere, en gang på 70- eller 80-tallet kanskje. Rolv Eriks far var nemlig Rolv Einar Ryssdal, høyesterettsjustitiarius i 15 år frem til 1984. Hans mor Signe Marie var også advokat, og i tillegg Venstre-politiker og i en periode fylkesmann i Aust Agder. Når Ryssdal junior rusler rundt i sjefsetasjen i mediehuset sitt i Apotekergata i Oslo, kan han se ned mot høyesterettsbygningen, hvor bysten av senior vokter hovedinngangen.

Populær i Sverige

Rolv junior valgte imidlertid økonomi fremfor jus, og kom til Schibsted som 29-åring i 1991. Tre år senere ble han finansdirektør, og i 1997 reiste han over kjølen for å styre gamle hederskronte Aftonbladet i Stockholm. Det norske konsernet hadde spredt seg over riksgrensen et år tidligere og kjøpte to svenske mediehus i løpet av 90-tallet, de tradisjonelt politiske motpolene Aftonbladet og Svenska Dagbladet.

Aftonbladet har vært sosialdemokratenes organ, og den svenske landsorganisasjonen eier fortsatt ni prosent av aksjene. Her ble Ryssdal i første omgang økonomisjef, men i 1999 tok han over som administrerende direktør. Det var en jobb han gjorde til 20 i stil, hvis vi skal tro de som ble satt til å samarbeide med ham.

– Han var svært forskjellig fra det jeg forventet, og svært forskjellig fra noen svensk sjef jeg noen gang har hatt, fastslår en av avisens daværende tillitsvalgte.

– Jeg likte ham godt. Han var åpen og sympatisk og svært lite opptatt av formalia. Han ble respektert, men det var ikke fordi han gikk rundt og forlangte respekt på grunn av direktørtittelen. Han deltok på firmafestene også, skøyeraktig som en skolegutt. Og han var med i idrettslige sammenhenger, på bedriftslaget i terrengløp og på skøyteløp på innsjøene, noe som er en vanlig aktivitet i Sverige.

Snål med pengene

Som forhandlingsmotpart var han imidlertid «snål» med pengene.

– Han var veldig påholden på vegne av bedriften, men det kan jeg jo også forstå. Det var tross alt hans rolle, og det var tydelig at han var finansmann og ikke hadde redaksjonell bakgrunn. Men at administrerende direktør holder seg til administrasjon og ikke legger seg opp i redaktørens arbeidsoppgaver er vel heller ikke noe jeg burde si så mye negativt om.

Også når vi treffer på gamle medarbeidere fra avisens ledergruppe, får han positiv omtale.

– Han er sta i den positive betydningen av ordet. Han er tydelig, strukturert og sterk og vet hva han vil, får vi vite.

– Sosialt er han veldig opptatt av hvordan andre mennesker har det. Han bryr seg faktisk på ordentlig, og når han spør deg om hvordan det går med familien og barna, er det ikke bare en taleform. Han har en interesse for mennesker som jeg ikke har opplevd hos noen annen leder jeg har samarbeidet med.

Da Rolv Erik Ryssdal kom til Aftonbladet, hadde avisen snudd et opplagsfall og var i ferd med å kjøre forbi Expressen og bli Sveriges største. Det var en posisjon som ble befestet i de årene nordmannen var der. Noen av stikkordene for denne utviklingen var et spekter av tilleggsprodukter, et eget sportsbilag og innføringen av Aftonbladets vektklubb. Sportsbilaget ga avisen en profil som bidro til forbikjøringen av Expressen, mens vektklubben, basert på personlige medlemskap, ble en svært god nettbasert inntektskilde.

– Rolv Erik er ikke nødvendigvis den mest innovative selv, men det er jo ikke til hinder for at organisasjonen skal kunne gjennomføre nye ting. Sjefen behøver jo ikke være den som er best i alt. Å være leder går i høyeste grad ut på å skape et miljø hvor andre kan komme opp med ideer som lederen vurderer, diskuterer, dyrker og etter hvert setter ut i livet, fremhever hans svenske medarbeider.

Blocket.se

I dag er Schibsted i Sverige mye mer enn Aftonbladet. En analytiker vi har snakket med plasserer Ryssdal som medvirkende også i snuoperasjonen i Svenska Dagbladet. Og ikke minst var han sentral i oppkjøpet av Blocket, en annonseportal som langt på vei kan beskrives som den svenske varianten av Finn.no.

Blocket er en oppsiktsvekkende gründerhistorie i seg selv. Portalen ble skapt i 1996 ute på landsbygda i Skåne av Henrik Nordstrøm, som ifølge Dagens Næringsliv var vokst opp med en far som var så opptatt av lokalavisenes rubrikkannonser at han leste dem høyt for familien. Da Henrik fikk nettløsningen sin til å fungere, utvidet han ganske raskt nedslagsfeltet til resten av Sverige, og i 2001 var dette digitale markedstorget så etablert at han kunne begynne å ta betalt for annonsene.

Schibsted, som eide det meste av den norske suksessen Finn.no, brukte denne som ris bak speilet for å få Nordstrøm og hans partner Pierre Siri til å selge billig.

– De fikk vite at enten selger dere til oss, eller så kommer vi med Finn og feier dere av banen. Men de to sa nei. Et års tid senere måtte Schibsted bare innse at Finn ikke ble noen slager i Sverige, og at den eneste veien til det markedet gikk gjennom å gi de to svenske gründerne skikkelig betalt, forteller en finansanalytiker.

Prisen ble 183 millioner svenske kroner. Ingen dårlig lønn for syv års jobb, selv om nordmennene også fikk en håndfull ansatte og noen PCer med på kjøpet. Men til gjengjeld er Blockets modell nå rullet ut langt forbi Sveriges grenser og sterkt medvirkende til at Schibsted Classified Media har 1500 ansatte i 22 land.

Til Verdens Gang

I 2005, åtte år og tre barn etter at han reiste over Kjølen, kom Rolv Erik Ryssdal tilbake til gamlelandet som administrerende direktør i Verdens Gang. Det skjedde, får vi vite av en daværende VG-ansatt, «i en sky av enorme forventninger».

– Jeg snakket selv med svenske kolleger som var veldig lei seg da han dro. De var «överförtjusad» i ham, og veldig «lessna» over at han skulle dra. Forventningene i VG var så høye at det neppe kan sies å være det beste utgangspunktet for noen jobb. Oppgaven ble da også en helt annen. Hos oss ble det til at han måtte bygge ned, mens han i Sverige hadde bygget opp.

En del bygging opp ble det imidlertid også i Akersgata. Det rosa sportsbilaget kom ganske raskt på plass, og det samme gjorde vektklubben. Også helgemagasinene ble lansert i Ryssdals tid. Sverige har en helt annen tradisjon enn Norge med å levere ekstraprodukter til dagsavisene, og flere av suksesselementene fra Aftonbladet ble nå importert til Norge.

– Ryssdal var imidlertid ikke «en av våre». Han kom som en av konsernets blåruss, fastslår en mangeårig VG-mann.

– Men han kom også med nye tanker, for på denne tiden var VG fortsatt en avis som kom med alt på én rygg. Nå fikk vi ikke bare helgemagasin og rosa sportsbilag, vi fikk også inn en tankegang om at det var lov å prøve nye ting. Han løste opp i noen litt slitne tankemønstre og scoret på det.

– VG har tradisjon for å tenke seg vel og lenge om før man gjør noe nytt. Inn kom en administrerende direktør som heller ville prøve og feile enn å sitte stille. Hans holdning var at «da forsøker vi, og så slutter vi heller med det hvis vi ser at det ikke fungerer». Han la opp til korte beslutningsprosesser med en helt ny dynamikk, og jeg for min del opplevde dette som positivt.

Ser andres ideer

Rolv Erik Ryssdal beskrives som en sjef som har stått bak mange innovative tiltak i bedrifter hvor han har vært, men uten å være noen utpreget kreativ person selv. Men, som hans medarbeider fra Aftonbladet uttrykte seg, sjefen behøver jo ikke være den mest nyskapende selv så lenge han slipper frem andre som er det.

– Rolv Erik er flink til å lytte og til å se det innovative i andres ideer. Det gjør det litt vanskelig å vurdere hans egne evner på akkurat det punktet, for styrken hans er å se hva andre har å komme med, vurdere det og ta det videre, slår en tidligere medarbeider i Schibsted i Norge fast.

En annen sak er at den skal æres som æres bør. Det er ikke nødvendigvis bare administrerende direktør som skal ha ros for alt nytt som skjer i en avis.

– Innovasjon i media i «gamle dager» var drevet fra gulvet og besto i at noen fant opp en spalte her og en logo der. Ser vi bort fra fargebildene og layouten, er det ikke rare forskjellen på avisene fra 1880 og fra 1980, fastslår en medieviter.

– I dag er endringene så mye større og utviklingen så mye raskere at innovasjonen involverer toppledelsen på en helt annen måte enn før. I Aftonbladet er det daværende redaktør som krediteres for sportsbilaget for eksempel, men hele toppledelsen må spille på lag for å skape suksess. Toppledelsens viktigste jobb er å utarbeide strukturer for å gi de innovative drivkreftene en mulighet til å være nettopp innovative. Det er faktisk ingen liten jobb i seg selv i en så konservativ bransje som avisdrift er.

VG på slanker’n

Men Rolv Erik Ryssdal måtte gjøre mer i VG enn å skrive om gode svenskehistorier. Medieviter Arne Krumsvik skrev i en kronikk i Dagens Næringsliv et par måneder før Ryssdal tiltrådte at en av hans store utfordringer ville bli å utfordre en bedriftskultur som aldri hadde kjent noe annet enn vekst.

«Medvind er den erfaringen alle som jobber der har til felles. VG er den eneste avisen som ikke har hatt omstillingsprosesser, konstaterte sjefredaktør Bernt Olufsen i internavisen nylig (februar 2005). Han vil gjerne ha det slik også i fremtiden, men det er mye som tyder på at fremtiden blir annerledes», slo Krumsvik fast.

Og annerledes ble det. Den første smakebiten fra omstillingsprosessen formidlet VGs klubbleder via Dagens Næringsliv i september 2005. Han var da «eitrende forbanna» på en ledelse som hadde gitt hans medlemmer et «slag i ansiktet» under de lokale lønnsforhandlingene.

Men den samme ledelsen måtte gjøre mye mer enn å være «snåle» med lønnspåslagene. Nå måtte VG bli medlem av sin egen vektklubb. Sommeren 2006 kom slankepakkene på bordet. Ikke alle var like lykkelige over å måtte forlate skuta, men de med lengst fartstid kunne gå fra borde med så mye som tre årslønner i bagasjen. Den samme tillitsvalgte som hadde frådet av sinne ni måneder tidligere, mente nå at de ansatte i VG hadde fått det beste tilbudet som hadde blitt gitt i norsk presse.

«Dette er knallgode tilbud. Du skal lete lenge i norsk arbeidsliv for å finne maken. Men det må de også være dersom vi skal få til en frivillig avgang», sa han, også denne gang til DN.

En ryddig omstilling

Også i etterkant betegner de som den gang var i Verdens Gang, omstillingsprosessen som vellykket.

– Nedbemanningen var nervepirrende. Vi hadde sett at tilsvarende tiltak hadde skapt mange konflikter i Dagbladet, noe vi for all del ville unngå i VG. Vi nedbemannet med om lag ett hundre, rundt regnet hver femte i hele staben. Vi fikk imidlertid en veldig god avtale.

– Ting ble gjort på en veldig ryddig måte, påpeker en annen.

– Kortene ble lagt på bordet slik de skulle, og det ble holdt møter hvor vi fikk den informasjonen vi syntes vi trengte. Rolv Erik Ryssdal og Bernt Olufsen var et godt tospann som ga svar når de ble spurt, midt oppe i noe som selvsagt var vanskelig for alle. Jeg endte opp med sluttpakke selv, mye til min egen forbauselse, og i ettertid har jeg ingen ting å utsette på måten det skjedde på.

Real eller arrogant?

Når vi spør folk om Rolv Erik Ryssdals mer personlige egenskaper, går det et skille mellom de som sier de kjenner ham godt og de som sier at de ikke gjør det. De som er tett innpå, betegner ham som skvær, imøtekommende, lyttende og åpen.

– I VG var det egg og bacon i kantinen hver fredag. Rolv Erik var den eneste fra toppledelsen som satte seg ned med menigmann hver uke når han kunne. Det var ikke noe forsøk på å være strategisk, min opplevelse var at han trivdes med å omgås folk på alle plan i bedriften. Han er rett og slett en person som skaper tillit og trygghet omkring seg, sier en tidligere ansatt.

De som ikke ble like godt kjent med ham, kan imidlertid finne på å komme med helt andre karakteristikker.

– Han er en kald fisk. Han har lite empati og viser null forståelse når vi stiller spørsmål rundt forhold som konsernbidrag, aksjeutbytte og bonuser. Inntrykket er at han omgås ledere og ikke særlig mange vanlige ansatte til daglig, sier en av dagens tillitsvalgte i schibstedsystemet.

– Jeg har hørt ham omtalt som direkte overlegen i hans tid i VG. Det gikk på så enkle ting som at han kunne gå forbi folk uten å hilse. Han ble sett på som utilnærmelig og var upopulær hos mange. Samtidig har jeg faktisk et litt annet inntrykk fra de gangene jeg har truffet ham selv, slår en ekstern kommentator fast med litt tvil i stemmen.

– Han beskrives som ikke veldig flink til å kommunisere. Han virker sjenert, han er lang og keitete og vet ikke helt hvor han skal gjøre av hendene sine. I møte med ansatte omtales han ofte som ubehjelpelig og uinteressert, sier en som til daglig trener ledere.

Brunost etter champagne

Men de to motstridende personlighetene har en forklaring, skal vi tro en av hans nære medarbeidere fra VG-tiden.

– Rolv Erik er en grunnleggende sjenert person. Han er ikke god på smalltalk, og han har ikke lett for å bygge nære relasjoner med nye mennesker. Han kan oppleves som arrogant og utilnærmelig. Dette vet han, og dette prøver han å gjøre noe med. Han mener selv at dette ryktet er urettferdig, og etter hvert som jeg selv er blitt kjent med ham selv er jeg tilbøyelig til å være enig.

Men at sjenansen hemmer ham i samvær med andre mener flere vi har snakket med. Kjell Aamodt, hans forgjenger i konsernsjefjobben, var kjent som fargerik og utadvendt og en racer til å stå foran forsamlinger og sjarmere dem. Rolv Erik Ryssdal er ingen sjarmør.

– I situasjoner hvor Kjell Aamot fremsto som en sprudlende flaske champagne ligner Ryssdal mer på et stykke brunost, er en annen diagnose vi får servert. Sammenlikningen kommer fra en person som er svært glad i brunost, men som ikke har problemer med å se kontrasten.

– Han har et genuint ønske om å være hyggelig, men han oppleves som keitete. Det var mye mer galskap med Kjell, som har en helt annen evne til å begeistre og få folk med seg. Rolv Erik har ingen stor karisma, og oppleves som mye gråere.

Vant kongeriket

Etter et lite mellomspill som sjef for holdingselskapet til Schibsteds Classified Media, konsernets internasjonale rubrikkvirksomhet på nett, tiltrådte Rolv Erik Ryssdal i juni 2009 stillingen som sjef for hele Schibsted-konsernet. Da utnevnelsen kom et par uker tidligere, hadde den overrasket de fleste. Kommentatorene hadde på forhånd enstemmig ansatt Birger Magnus, som lenge hadde vært konserndirektør med ansvar for Norge, og var sett på som Kjell Aamots kronprins.

Ryssdal ble imidlertid vurdert som den tøffeste og mest handlekraftige av de to. Kanskje var det nettopp derfor Magnus var de ansattes favoritt, mens Ryssdal vant flertallet i styret. Men bare flertallet, for han ble ikke valgt enstemmig.

Birger Magnus tok etter noen måneder et følelsesladet farvel med Schibsted, men bedyrer at han ikke nærer noen vonde følelser overfor konkurrenten som fikk jobben og hele kongeriket. At forbindelsene mellom de to direktørkollegene lenge har vært nært illustreres av at Ryssdals blandingshund Fox er et resultat av det utsvevende seksuallivet til ekteparet Birger Magnus/Siri Hatlens setter.

Rolv Erik Ryssdal ble sett på som den av de to som i størst grad ville bringe Kjell Aamots stil videre, kanskje da med unntak av briller og skovalg som han selv kjapt bemerket. Men ikke minst skulle Ryssdal føre videre en allerede valgt strategi. For også Schibsted skulle slankes, samtidig som konsernet stadig må ta nye digitale konsekvenser av at papiravisenes gullalder nødvendigvis var forbi.

Handlekraft

Etter knappe to år i jobben får Rolv Erik Ryssdal gode skussmål for hvordan også disse prosessene er gjennomført.

– Han har solgt, og han har kjøpt, og han har ommøblert ledergruppa – alt bevis på handlekraft, sier en bransjekommentator.

– Jeg er positivt overrasket over hvor godt Schibsted har klart å levere på de planene som ble lagt. Jeg har sett tidligere forsøk på det samme som aldri har gitt samme resultat. Løpet ble lagt før han tok over, og det har selvsagt hjulpet at journalistlaget og de andre fagforeningene antakelig skjønte at det var mer alvor denne gangen enn det noen gang hadde vært. Likevel vil jeg gi mye av æren for dette til den nye konsernledelsen, fastslår en analytiker.

«Journalistlaget og de andre fagforeningene» har lagt merke til det samme, men uttrykker seg av naturlige grunner litt annerledes.

– Han fikk i oppdrag å spare penger, og det er et mandat han til de grader har oppfylt. Nå lurer vi på om han er kreativ nok til å bruke handlingsrommet økonomien har gitt ham, til å utvikle selskapet videre.

– Han har økt resultatet med halvannen milliard, og han har økt aksjekursen med mer enn børsindeksen. Han har ledet et av de beste kostnadsreduksjonsprogrammene som noen har gjennomført. Han har virkelig blitt en investor- og analytikerfavoritt, og det er ikke veldig rart. Men det har vært tøft. Han har tross alt bemannet ned med 1400 årsverk, bemerker en ledelsesekspert.

Internasjonalt ry

Det Ryssdal og Aamodt før ham har gjort med Schibsted, er blitt lagt merke til også internasjonalt. Harvard Business School har gjort konsernet til et eksempel på hvordan en mediebedrift kan foreta en vellykket omforming fra papir til digitalt. Danske Berlingske Tidende hadde i oktober i fjor en større artikkel hvor Schibsted ble omtalt som et av de beste mediehus i hele den vestlige verden på nettopp dette.

– Finn.no og vg.no er to av de fem største nettsteder i Norge overhodet, og Blocket og Aftonbladet har tilsvarende posisjoner i Sverige. Og de som hevder det er vanskelig for medier å tjene penger på nett, kan umulig ha hørt om vektklubbkonseptet, slår en medieanalytiker fast.

Og dertil kommer rubrikkonseptet som Schibsted Classified Media har rullet ut fra Sverige til Sveits, fra Portugal til Peru og fra Belgia til Brasil.

Suksessforklaringen, sier Ryssdal selv i intervjuet med den danske avisen, er at man har turt å kannibalisere på seg selv.

«Aftonbladet og VG er så totalt dominerende på nettet fordi vi har turt å ta skrittet fullt ut og konkurrere med våre egne printutgaver. Filosofien har vært at det er bedre å spise litt av seg selv enn å bli spist av andre», slår han fast.

Uryddige prosesser

– Rolv Erik Ryssdal er ekstremt skarp, og kombinerer dette med en godt utviklet analytisk evne og sterk handlekraft, slår en tidligere lederkollega fast.

– Det betyr at det går fort i hodet på ham, ofte fortere enn hva tilfellet er hos omgivelsene. Ulempen kan være at hvis han tidlig får en formening om hvor han skal, så kan prosessen for å komme dit bli opplevd som uryddig av andre.

Andre ser enda mer markerte mangler ved Ryssdals evner til å håndtere prosesser, ikke minst prosesser som omfatter mennesker.

– Jeg skulle ønske han kunne være litt rakere i en del situasjoner. Jeg har opplevd at han har sagt veldig forskjellige ting om og til samme person. Hvis du formidler én vurdering til en medarbeider i en personlig samtale, men mener noe annet når vedkommende selv ikke er til stede, da blir det veldig vanskelig for andre ledere i systemet å påvirke vedkommende i retning av endringer som kanskje er nødvendige. Jeg opplever slik oppførsel som konfliktskyhet, og det er ikke noen god egenskap.

– Han er flink til å identifisere hvem som har påvirkningskraft i ulike miljøer, både av formelle og uformelle ledere. Slik kan han velge hvem han vil anerkjenne og jobbe igjennom når han ønsker hjelp til å påvirke. Av og til går denne silingen litt langt i retning av å operere med personlige «favoritter».

Uinteressert i innholdet

Ryssdal kan fremstå som så opphengt i de finansielle sidene ved mediedriften at noen opplever ham som direkte uinteressert i innholdet. Han sies å ha sluttet seg til et sitat fra Tinius Nagell-Erichsen, mangeårig styreleder og største eier i Schibsted, nemlig at en fri avis bare er en fri avis så lenge den makter å betale sine regninger. Slik sett kan selv en blåruss av en bokholder sies å være en viktig eksponent for god journalistikk.

– Men likevel, en medieleder burde jo innimellom kunne gi litt av seg selv og mene noe om innholdet i mediene han leder, sukker en observatør.

Men Ryssdal mener ufortrødent videre om eierskap og overordnede strategier, senest om eierskapet til Media Norge som ble en sak like over nyttår. Det handler om hvorvidt den store gruppen av lokalaviser og regionaviser, hvor Schibsted allerede eier 86 prosent, skal fusjoneres inn i konsernet eller ikke. I samboerskapet med avisene i Media Norge ligger også Finn.no plassert, som den eneste store annonseportalen utenfor Schibsted Classified Media.

– Her har vi en kilde til fremtidig konflikt. Annonsene har vært avisenes inntektskilde i all tid. Hva skal journalistikken leve av hvis annonsene tas ut av sameierskapet med avisene innad i konsernene – eller hvis de i neste omgang skal eies av selskaper som ikke utgir en eneste avis slik tilfellet er mange andre steder? funderer en medieviter.

Slike avveininger er god mat for en økonom som Ryssdal, som ifølge våre kilder er betydelig mindre sentimental i forhold til tradisjoner enn hva Tinius Nagell-Erichsen og Kjell Aamot var.

Kortversjonen av Rolv Erik Ryssdal er at han er ekstremt handlekraftig, resultatorientert og målrettet. Han snakker mye bunnlinje og mye industrialisering av mediedriften, og når ikke alltid frem til de redaksjonsansatte som ønsker å høre sjefen predike kvalitetsjournalistikkens evangelium.

– Vi så det i VG, hvor han snakket et finansspråk som mange ikke følte seg hjemme i. Dette er nok enda tydeligere nå når han er konsernsjef, enn da han var i VG. Men så lenge han tar grep som trygger våre arbeidsplasser, kan vi vel egentlig ikke være så veldig lei oss heller, slår en av journalistenes tillitsvalgte fast.