Å skape en troverdig strategi

Knut Haanaes er professor i strategi og internasjonal ledelse ved handelshøyskolen IMD i Lausanne, Sveits. Paul Strebel er professor emeritus ved IMD.

SYNSPYNKT | Se for deg dette: 25 eiere og toppledere av middels store bedrifter er samlet for å diskutere bærekraf. En av direktørene i et stort oljeselskap presenterer sin avdelings innsats for økt fornybar energi – blant annet gjennom solcelle- og vindmølleparker – en åpenbar positiv utvikling i et bærekraftig perspektiv. Men de andre er ikke imponert. «Din avdeling utgjør kun en liten del av selskapets salgsinntekter», sier en. «Du prøver å fremstille hele selskapet i et positivt lys, når du egentlig bare driver en side-aktivitet», sier en annen. «Hvis dere som bedrift tror så sterkt på fornybar energi, hvorfor trekker dere ikke dere bare ut av den 'gammeldagse' oljeindustrien»? spør en tredje.

Det er ikke kun i folkedypet man finner en kynisk holdning overfor bærekraft-begrepet; det samme gjelder for forretningsfolk. Jo, da. Det er ingen tvil om at mange bedrifter gjør mer for å sikre en bærekraftig utvikling i dag sammenlignet med tidligere – og enkeltes innsats er betraktelig større. Likevel ser det ut til at den generelle holdningen er at det ikke strekker til. Dette er en del av den overordnede utfordringen knyttet til kapitalismens legitimitet i disse dager; man kan ikke lenger forvente hurrarop for de positive virkningene av det man gjør, dersom de overskygges av de negative effektene som antas å være tilstede – enten det gjelder lederlønninger, forurensning, skatteparadiser eller overdrevent skryt av egen fortreffelighet.

Hvis en bedrift ønsker å bli sett på som en «good guy» i en tid preget av økt gjennomsiktighet, så må de faktisk være en «good guy».

Bedrifter kan ikke kreve sosial belønning for positiv innflytelse på fellesverdier i samfunnet, med mindre de gjør noe med de negative effektene av det å være gratispassasjer, samt tendensen til å manipulere eget omdømme og utnytte markedets smutthull.

Hos mange av dagens store bedrifter blir samfunnsansvaret nødt til gå på kompromiss med den signifikante delen av nettoinntektene fra den lovlige, men tvilsomme, gråsoneaktiviteten; eksempelvis monopollignende atferd og lobbyvirksomhet, samt fordeler ved å være gratispassasjerer med tanke på andre bedrifters og samfunnets øvrige innsats. I USAs telekommunikasjonsindustri undergraver for eksempel lobbyvirksomheten samfunnsansvaret ved å begrense konkurransen så mye, at profitten til de største aktørene ville blitt nullet ut dersom de måtte konkurrere med de samme satsene som europeiske mobilkunder forholder seg til.

For å sikre langsiktig verdiskapning og samtidig fronte samfunnsansvaret på en troverdig måte, må bedrifter først forstå at graden av profitt de oppnår i ulike markedssegmenter ikke er et resultat av ren konkurranseevne, men at det er mulig å forstå det på en annen måte. Hvordan kan bedrifter beregne dette? Ved å identifisere de best regulerte og mest konkurransepregede markedene de er representert i, og sammenligne inntjeningene derfra med inntjeninger i mer fordreide markeder. I tillegg kan de undersøke i hvilken grad spesielt høy avkastning kan forklares av innovasjon og overlegen effektivitet, eller om det er bedre forklart av tvilsom gråsoneaktivitet. Deretter må de avgjøre hvordan de skal håndtere disse tvilsomme inntjeningene. Da tror vi det handler om å lede med eksempel.

Exxon innrømmer for eksempel at det finnes utilsiktede problemer knyttet til CO2-utslipp – som utfordrer samfunnsverdien ved oljeindustrien og potensielt sett kan redusere bedriftens profitt dramatisk. De har også startet kampanjer for å introdusere markedsbasert pris på karbon. Lego innrømmer på sin side at deres grunnmateriale – plast – har en negativ innflytelse på klimaet, og forklarer både hva de gjør for å finne en erstatning og hvor vanskelig den prosessen har vært.

Deretter er bedrifter nødt til å avgjøre hvordan de har tenkt til å styre bedriften vekk fra tvilsomme gråsoneaktiviteter og mot reel bærekraftighet. Dette krever (1) en bedriftsplan for bærekraftighet der de positive virkningene ved å bidra overgår de negative, og (2) at de utvikler en troverdig handlingsplan for å håndtere kostnader assosiert med tidligere tvilsomme inntjeninger og økende avkastning i et bærekraftig perspektiv, som samtidig promoterer langsiktig verdiskapning.

Unilever har gått foran med et godt eksempel. Kraft-Heinz forsøkte å overta Unilever ved to anledninger, i det som ville ha vært den største overtakelsen noensinne innen markedet for forbruksartikler. Men Unilever forsvarte seg selv gjennom et rasjonale om en bærekraftig strategi. Warren Buffet var i utgangspunktet en del av Kraft-Heinz sitt oppkjøpstilbud, men da han hørte at Unilever ville bekjempe budet fordi aksjonærene støttet den bærekraftige strategien, trakk han seg. Etter at tilbudet om oppkjøp kollapset annonserte Kraft-Heinz at de ville investere 200 millioner dollar i bærekraftige initiativer.

Fra vårt perspektiv var Unilevers forsvar et vendepunkt, ettersom det viste hvordan bærekraftighet kan være troverdig. Selv om tilbudet til Kraft-Heinz ville gjort det mulig å øke bedriftens inntjeninger på bekostning av negative virkninger, så viste Unilever at de har gjort et skifte og ønsker å styre aktiviteten sin bort fra tvilsomme investeringer og mot både større bærekraftighet og langsiktig verdiskapning.

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt

Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.

---