AFF, coaching og forskning

Rønning mener i det hele tatt svært mye om coaching, blant annet at coaching sammenligner ledelse med idrett, og at coaching tar utgangspunkt i at løsningen på alle lederens utfordringer ligger i lederen selv, ikke i samspillet mellom lederen og resten av organisasjonen.

Min erfaring som forsker på coaching, er en helt annen. I en empirisk studie av 20 ledere som ble coachet over en seks måneders periode, og deres medarbeidere, fant jeg at de fleste lederne i hovedsak jobbet med sin lederrolle i coachingen. Dette inkluderte forholdet mellom lederen og over- og sideordnede, avklaring av ansvars- og myndighetsforhold, og ikke minst: eget rom for ledelse. Ingen av lederne rapporterte at de jobbet med egen personlighet. Disse resultatene er dokumentert i boka Ledelse og Styring som kom ut på Fagbokforlaget den 21. oktober i år.

Mine studier av ledercoaching viser at det ledere er opptatt av, og som de tar opp i coachingsamtalene, er omtrent det samme som det Rønning kaller rollekonsultasjoner. Sentralt i en lederrolle er gjensidige forventninger mellom lederen og alle aktører i og rundt organisasjonen. Det er nødvendig for en leder å avklare disse forventningene, men også å plassere seg i dette rommet, og avgrense egen rolle. Det fordrer en viss kjennskap til seg selv, hvilke mål og ambisjoner en har, og ikke minst egne verdier. Det er altså samspillet mellom lederen og omgivelsene som har vært i fokus hos de lederne jeg har studert.

Tilsvarende resultater fant jeg i en studie av 100 personer – halvparten ledere – som ble coachet over en tre måneders periode, som et tiltak for stressmestring i jobben. De viktigste resultatene som kom ut av coachingen var at stress ble redusert gjennom en reduksjon i selvopplevde jobbkrav, og økt sosial støtte fra kolleger og nærmeste overordnede. Altså mindre direkte effekter gjennom psykologiske prosesser, mer indirekte effekter gjennom å endre sin jobbsituasjon. Dette tyder på at ledercoaching slett ikke handler om «å være ørehvisker» som Rønning kaller det, og at det er lederne selv som setter agendaen for hva coaching skal handle om, ikke coachen som «velgjørende hjelper og frigjører».

Lederkonsulentbransjen er en lite gjennomsiktig bransje med mange aktører med ulike agendaer, og det gjelder også den delen av bransjen som tilbyr coaching. Rønning og AFF tilhører selv denne bransjen. Det er vanskelig å vite hva konsulentene gjør når de utvikler ledere, og alle lederutviklere ser ut til å ha sin egen ideologi og metode. Derfor er forskning så viktig. Siden Rønning selv er forskningsleder, og han leder et forskningsfond, skulle det vært interessant å vite hva slags forskning han bygger sine vurderinger på.

Mine studier er gjort av den metoden innen coaching som kalles co-active coaching, som blir svært grundig beskrevet av Susann Gjerde i hennes bok Coaching – hva, hvorfor, hvordan. Det finnes mange andre metoder, slik det finnes et konglomerat av perspektiver i lederutvikling. Men denne metoden er foreløpig den mest dokumenterte av coachingmetodene, også internasjonalt. Og den ser ikke på lederen som idrettsutøver, slik Rønning hevder, men den inkluderer «the inner game» i helheten en leder må forholde seg til i jobben. I Rønnings kritikk av coaching angriper han en stråmann, som er en definisjon av coaching de fleste seriøse ledercoacher ikke vil kjenne seg igjen i, og lager en stor kontrast til den type rådgivning AFF driver med. Etter de beskrivelsene han selv gir – for dokumentasjon finnes jo ikke – er det ikke stor forskjell på den typen ledercoaching jeg har undersøkt, og de rollekonsultasjonene han har drevet med.

Vi kan være enige om at coaching kan stå i fare for å bety alt og ingenting. Samtidig sier Rønning at coaching har blitt et så etablert begrep at selv AFF må bruke dette begrepet på sine konsultasjoner. Hvis det faktisk ikke er coaching som metode AFF bruker i disse konsultasjonene, er AFF som en meget sterk aktør i dette markedet, selv med på å utvanne begrepet gjennom å «kalle alt for coaching». De mest seriøse aktørene i coachingbransjen har ikke noe problem med å definere hva coaching er og ikke er, og ledercoaching er en ganske godt definert metodisk tilnærming. Jeg syns AFF skal føle seg sterke nok til ikke å trenge å bruke dette begrepet hvis det er rollekonsultasjoner de driver med. Jeg tror nok at ledere forstår forskjellen.

Jeg skal være den første til å hevde at både coachingbransjen og konsulentbransjen trenger kritiske og undersøkende blikk, og det har jeg også gjort ved flere anledninger. Men jeg syns man kan kreve av en forskningssjef at han stiller samme krav til seg selv som han gjør til andre. Har Administrativt Forskningsfond noe forskning som kan være nyttig i denne sammenheng?