Arbeidsgiverforeningene og lederrollen

SYNSPUNKT Frode Dale viste 22/2-17 i Dagens Perspektiv til en artikkel av Spekters direktør Anne-Kari Bratten i Dagens Næringsliv i fjor høst, hvor hun oppfordret «alle ledelsesforskere, kvakksalvere og lederkonsulenter» (som om de alle hører til i samme familie) på det sterkeste til å vie sammenhengen mellom arbeidsgiverrollen og lederrollen mye større oppmerksomhet.

Dale støtter dette og klager samtidig over at svaret BI- professor Bård Kuvås gav til Bratten nærmest må anses som «God dag mann økseskaft», og at Kuvås og Dysviks bok «Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser» er kjemisk fri for behandling av sammenhengen mellom arbeidsgiverrollen og lederrollen. Samtidig lanserer Dale sin egen bok «Arbeidsgiverrollen i lederrollen».

Jeg ønsker lykke til med boken, det kan utvilsomt være behov for den, og jeg er langt på vei enig med Bratten i at verken akademia eller konsulentverdenen i sin alminnelighet har tatt opp disse forholdene tilstrekkelig grundig og tillitsvekkende. Men likevel er det noe som skurrer alvorlig ved disse innleggene.

For det første er det ikke slik at landet er helt uten dyktig konsulentkompetanse, utdanningskapasitet og læringsressurser innen arbeids- og avtalerett, HMS, mv. innrettet for ledere som målgruppe, selv om vi burde vært bedre forspent med dette. For det andre: Hovedproblemene er i prinsippet annerledes, og for å forstå det må man se seg litt tilbake.

Bratten viser ved sitt innspill at hun er et barn av sin tid. Det kan man ikke holde mot henne. Men at hun også synes å være et historieløst barn av sin tid er litt verre å svelge. Hun gjør nemlig den samme feilen som arbeidsgiversiden i Norge gjorde på 1980-tallet, da NHO nedla Norsk Arbeidsgiverforenings opplærings- og utviklingsaktiviteter innen organisasjon og ledelse, med bl.a. den begrunnelse at dette var noe konsulentfirmaene kunne ta seg av, det skulle ikke være blant NHO’s oppgaver som arbeidsgiverorganisasjon.

Man forsto den gang ikke alle konsekvenser av å overlate feltet til et fragmentert, dyrt, uoversiktelig og uforutsigbart marked. I de etterfølgende år har man fått flere arbeidsgiverforeninger i tillegg til NHO og Spekter.

Men ingen av dem har tatt opp igjen det ansvar, den pedagogiske arv og utvikling innen ledelse som Norsk Arbeidsgiverforening, la gå med vekslende hell, akslet i perioden fra 50-årene til siste del av 80-tallet. I disse nye arbeidsgiverforeningene sitter det i dag fagfolk som daglig river seg i håret på grunn av sine medlemmers manglende kunnskaper og ikke minst – bekymringsfulle holdninger – både vedrørende norsk arbeidslovgivning og avtaleverk og når det gjelder tilnærming til samarbeid, forebygging og mestring av konflikter generelt.

Ved Norsk Arbeidsgiverforenings Institutt for organisasjon og ledelse opplevde man også slikt, selv om man den gang hadde kurs og utviklingstilbud som til sammen dekket disse problemstillingene og mer til. Litt ut på å 80-tallet var man i ferd med gå et skritt videre, ved å ta tak i flere dyktige juristers og forhandleres erkjennelse: De kunne få bilagt eller vinne en sak med juridiske virkemidler. Men de visste at de deretter forlot bedriften, dens ledelse, ansatte og fagforeninger med uforløste problemer og konfliktpotensiale som gjennom prosessen snarere kunne ha vokst enn det motsatte, og at faren for nye konflikter ofte var overhengende. For konsulenter (og kvakksalvere) kan jo slikt innebære et ypperlig markedspotensiale, men for en arbeidsgiverforening heller et problem.

Noen av N.A.F’s jurister og forhandlere, som også underviste ved instituttets kurser, ønsket et nærmere samarbeid med instituttet for utvikling av nye strategier overfor dette. Enkelt sagt hevdet de at jussen ofte er et spill hvor den som er dyktigst kan vinner saken, men partene og deres arbeidsmiljø kan likevel bli tapere i et videre utviklingsperspektiv.

Dette samarbeidet kom aldri i gang. Den store lockouten i arbeidslivet i 1986, forberedelsene til nedleggelse av N.A.F og etableringen av NHO og andre endringsprosesser tok all oppmerksomhet og energi.

Det var ingen igjen til å ta dette initiativet videre. Vi kan trygt si at det druknet i datidens kaos av ideologiske strømninger og strukturendringer.

Det har aldri siden vært tatt opp igjen på tilstrekkelig vis av noen arbeidsgiverorganisasjon. Brattens innspill kan dessverre tolkes som et symptom på fortsatt ansvarsfraskriving fra arbeidsgiversiden i norsk arbeidsliv. Historien har vist at verken konsulentbransjen som helhet eller akademia har løftet dette ansvaret, slik arbeidsgiversiden for over 30 år tilbake nokså innsiktsløst hevdet at de burde.

Arbeidsgiversiden er altså fortsatt like innsiktsløs om at det faktisk er deres organisasjoner som er nærmest til å ta dette ansvaret, både sett fra et formelt, et etisk og et kompetansemessig perspektiv. Arbeidstakersidens organisasjoner har jo fortsatt å utvikle ansvar sett fra sin side. Følgelig er det oppstått en økende inkongruens i arbeidslivet. Den kan neppe bøtes ved å peke på andre aktører som til syvende og sist verken bør eller kan overlates ansvaret, selv om de burde yte mer kvalifisert bistand enn hittil.

BI-professoren Kuvås og hans like viser ved hans tilsvar at de er barn av sin profesjon, nemlig den andre typen aktører som NHO overlot ansvaret til på 8O-tallet: Akademia. Heller ikke denne typen aktører har ytet feltet lederutvikling full rettferdighet siden den gang. Selv om man i dag driver ledelsesforskning og undervisning i ledelse på et høyere nivå enn tidligere, er det per definisjon faktisk ikke lederutvikling eller ledelsesutvikling man bedriver, men lederopplæring, og den er basert på akademiske moderfags paradigmer, språk og terminologi.

Disse kan, som i tidligere tider, av og til fortone seg nokså fjernt fra den virkelighet som ledere opplever. Blant annet er den praktiske arbeidsgiverrollen i ledelse i beste fall bare et akademisk stebarn. Men like lite som Bratten kan lastes for å være barn av sin tid, kan vi laste professorene for å være barn av sin profesjon.

Problemet ligger likevel dels i arbeidsgiverorganisasjonenes historieløse holdning til sitt eget ansvar, dels i akademias profesjonalisme. Begge deler innebærer kulturelle hindere for nytenkning og risiko for ordkrig istedenfor tillitsfull og utviklende dialog. Det er kanskje derfor ikke flere hittil har villet bidra til den debatt om dette, som Dale tydeligvis savner.

For den som ønsker seg et fyldigere og mer nyansert perspektiv omkring disse forholdene enn plassen tillater her, tør jeg anbefale min bok «Makt og fortrøstning. Norsk lederutvikling i historisk perspektiv», særlig del 2. Boken ble utgitt våren 2016 ved Kolofon forlag. En liknende bok om ledelse har ikke vært utgitt tidligere. Jeg ser fram til å lese Frode Dales bok når den kommer.

Knut Wollebæk er organisasjonsrådgiver, forfatter og foredragsholder.

Knut Wollebæk

SYNSPUNKT. Knut Wollebæk er organisasjons- og lederrådgiver, forfatter og foredragsholder.