Arbeidstilsynet strammer til organisasjonen i jakt på større slagkraft

Det typiske er at de gamle regionkontorene legges ned og blir erstattet av moderne avdelinger som spesialiserer seg på sin oppgave.

Siste etat ut er Arbeidstilsynet som fra nyttår gikk fra en geografisk organisasjonsmodell med regioner, til en funksjonell organisasjonsmodell med avdelinger. Hver avdeling har fått landsdekkende ansvar innenfor sine områder.

Tanken er at endringen skal bidra til et mer fremtidsrettet og effektivt tilsyn.

– Evalueringer av etatens arbeid de siste årene har vist at det var nødvendig med en tydeliggjøring av ansvar og roller mellom strategisk og operativt nivå, og mellom direktoratet og ytre etat, for å sikre en enhetlig og presis bruk av virkemidler, sier direktør for Arbeidstilsynet Trude Vollheim.

Modellen bidrar til å samle nærliggende fag- og tjenesteområder under samme ledelse.

– Funksjonell organisering gir tydelig avgrensede roller, ansvar og myndighet og enklere administrasjon, sier Vollheim.

Hun legger til at en funksjonell organisering også legger til rette for at beslutninger kan tas så nær som mulig der hvor oppgavene løses.

Dette var også noe av ambisjonene bak den store omleggingen i Skatteetaten som fikk ny organisering i 2019.

• LES OGSÅ | Ønsket seg fleksibilitet - la om hele organisasjonen

Endringene rimer med dagens omlegging i Arbeidstilsynet. Fra å ha vært en geografisk inndelt organisasjon med fem skatteregioner med like funksjoner i hvert sitt geografiske nedslagsfelt, som Skatt Øst og Skatt Vest, gikk Skatteetaten over til seks landsdekkende divisjoner under et Skattedirektorat. Hver divisjon fikk ansvaret for sitt fagområde for hele landet.

Fragmentert fremtid

Bak omorganiseringen ligger en større analyse av hvordan verden sett fra Arbeidstilsynet kommer til å se ut i 2030.

I dette «målbildet» herjer globaliseringen med alt den innebærer av arbeidsinnvandring og digitaliseringmed hvordan vi jobber og organiserer arbeidsplassene våre.

Arbeidstilsynet forventer et enda mer fragmentert arbeidsliv i 2030 enn det vi har i dag, med større grad av plattform-og nettverksorganisering.

Samtidig er det arbeidet mot arbeidslivskriminalitet trappet opp de senere årene, noe som har fått konsekvenser for tilsynets oppgaver.

A-KRIM

– Det tverretatlig a-krim-samarbeidet er relativt ungt, og det har vært nødvendig å standardisere arbeidet noe for få økt effekt, sier Vollheim.

En effekt er at alle de offentlige etatene som samarbeider om a-krim, har en felles styringsmodell.

Internt i Arbeidstilsynet har a-krimarbeidet vært ulikt organisert ute i de nå nedlagte regionene. Sterkere samordning skal nå løfte innsatsen ytterligere.

– Vi har nå samlet alt arbeid knyttet til arbeidslivskriminalitet i en avdeling, sier Vollheim.

Det innebærer også ansvar for Servicekontorene og utenlandske arbeidstakere og en del nasjonale oppgaver som for eksempel bransjeprogram innen utsatte bransjer og internasjonalt arbeid knyttet til forebygging av arbeidslivskriminalitet.

– Ved å se disse aktivitetene mer samlet, kan vi få økt effekt av innsatsen vår, sier hun.

Slik er organisasjonen nå

I den nye organiseringen er nærliggende fag- og tjenesteområder samlet under samme ledelse. Både roller og ansvar er delt ut på ny.

Direktoratet har færre ansatte, og flere skal jobbe med etatens kjerneproduksjon.

– Denne modellen vil gjøre oss bedre i stand til å løse oppgavene våre. Den legger til rette for mer robuste og spissede fagmiljø, den bidrar til tydeligere ansvar for faglige avklaringer og den gir organisasjonen nødvendig fleksibilitet i møte med fremtidens utfordringer, sier Vollheim.

Direktoratet består nå av tre staber: Virksomhetsstyring og utvikling, Organisasjon og Klagebehandling og sekretariater.

En ytre etat skal ivareta kjerneaktiviteten. Denne består av seks avdelinger: Arbeidsmiljø og regelverk, Tilsyn, Arbeidslivskriminalitet, Kommunikasjon og brukerdialog, Søknader og meldinger og IT og administrasjon.

Tilsyn og A-krim er fortsatt organisert geografisk for å harmonere med politidistriktene og de nye statlige regiongrensene. Her gjøres det et unntak for Viken.

Kontorstrukturen er uforandret, så ingen ansatte har måttet skite arbeidssted, og toppledelsen er fortsatt samlet i Trondheim.

Organisering etter oppgaver eller geografi

Hvordan organisasjonen er «skrudd sammen» har betydning for hva som får oppmerksomhet, hvilke mål man har og hvilken kompetanse som etterspørres av de aktuelle enhetene.

Det sier forsker Torstein Nesheim som er spesialist på organisering av virksomheter. Han har i lengre tid pekt på den pågående nedbyggingen av den såkalte regionale stat.

I en kronikk i Nationen nylig pekte han på at mens mange får med seg de store trekkene i sentraliseringen, går gjerne omleggingen i etatene litt under radaren.

Nesheim mener videre at etatenes forsøk på å bevare lokale arbeidsplasser kan bli en begrensning nettopp for den ønskede effekten av omorganiseringen.