Annonse
Ensomhet
Det kan være ensomt på toppen
Som toppleder savner man ofte å ha en betrodd diskusjonspartner som man kan snakke helt ufiltrert med for å lufte tanker og perspektiver, skriver Glenn Hole.
Annonse
Glenn Hole er direktør for offentlig sektor & lisens i Skill AS.
SYNSPUNKT. For mange unge mennesker er det ultimate mål i karrieren å ende opp på toppen av organisasjonspyramiden. Når man så en dag når toppen, opplever mange hva det vil si å være toppleder, og mange føler på ensomheten. Det mangler ofte ikke på feil og mangler som gjør det lett å kritisere og peke på en som toppleder. Det kan være manglende måloppnåelse, kostnadssprekk i et prosjekt, underskudd i regnskapet, manglende budsjett oppfølging, misnøye og fravær blant ansatte, for liten informasjon innad i organisasjonen osv. Det er med andre ord mye å ta av og som kan brukes mot en som toppleder.
Det er tøft å være toppleder
Det er kanskje ikke uten grunn at mange toppledere slites mellom familie- og arbeidsforpliktelser. I mine første år som adm.dir. og toppleder var det utrolig ensomt. Hadde jeg ikke hatt en god mentor som samtalepartner hadde det blitt særdeles krevende. Som toppleder savner man ofte å kunne ha en betrodd diskusjonspartner som man kan snakke helt ufiltrert med og lufte ulike tanker og perspektiver. Det er utrolig mange løse tanker og problemstillinger som ikke kan diskuteres med kollegaer, de tillitsvalgte, sin ledergruppe eller sin egen styreleder.
Det er med andre ord mye å ta av som kan brukes mot en som toppleder.
Kan man virkelig være sikker på at kolleger ikke har en skjult agenda når de kommer med sine forslag eller innvendinger? For hvem kan man som toppleder snakke ufiltrert med i en organisasjon? Som regel veldig få. Det som er viktig å forstå er at alle vi som har formell makt i form av en posisjon alltid vil bli behandlet annerledes av de med mindre formell makt enn oss selv. Samme hvor uformell og folkelig jeg som toppleder vil være, vil det alltid være et asymmetrisk maktforhold mot de som har mindre formell makt enn meg i en organisasjon. Ergo blir det jeg sier og gjør vektlagt i mye større grad enn hva en kanskje tenker over.
Annonse
Viktig å bruke tid til selvrefleksjon
Hvordan er jeg som leder, hvordan opptrer jeg som leder, hvordan påvirker jeg mine omgivelser etc. Det er viktig å sette av tid som toppleder til selvutvikling og bruke tid på selvrefleksjon. Et av de mer negative utslagene av makt at en lett kan bli selvopptatt og få en svekket dømmeevne og vilje til å innta andres perspektiv. Ubevisst blir vi som har formell makt påvirket og får lett ett annet syn på seg selv og andre. Forskning viser at ledere som innehar formell makt ofte kan nedvurdere andre i negativ retning, sette andre i bås og se på seg selv som hevet over regler som gjelder andre. Samtidig som en i mindre grad evner håndtere negative tilbakemeldinger fra andre.
Det handler om å forstå og kjenne seg selv i møte med andre og hvordan en selv påvirker sine omgivelser som leder. Enhver leder må forstå at maktforholdet mellom leder og medarbeider kan være en forstyrrende faktor i særdeleshet. Derfor må ledere være bevisst og evaluere sin egen lederstil heletiden.
Sjonglør og balansekunstner
En må kunne klare å sjonglere og balansere egne ideer opp mot andres, samtidig som man skal være handlekraftig. På samme tid være lyttende, kunne vise vei, men samtidig sørge for at ledergruppen er godt involvert. En må ha god oversikt, men samtidig ikke rote seg ned i detaljer. Som toppledere er man hele tiden under enormt med press. Når noe går bra, deles det med hele organisasjonen. Når det derimot går galt, er det som regel topplederen som blir sittende igjen alene med ansvaret. Det er ytterst få og kanskje ingen som faktisk forstår den rollen en toppleder har i en organisasjon. Det ansvaret og det konstante presset som man utsettes for kan kun erfares og ikke forstås uten å ha erfart dette selv.
Annonse
Godt med en samtalepartner
Som tidligere toppleder og i dag konsulent opplever jeg at mange i større grad åpner seg opp for meg som diskusjon- og samtalepartner. Både fordi de vet at jeg selv har sittet på toppen og ledet store organisasjoner og selv stått i krevende situasjoner.
Alle toppledere vil havne i tilspissede konflikter før eller siden i sin karriere. Det kan dreie seg om internkonflikter på jobben, eller konflikter mellom familieliv og jobben. Min rolle som konsulent er å bidra til å gjøre lederen trygg i egen rolle. Enhver toppleder må lære å kjenne seg selv godt for å kunne stå trygt i uværet. Ofte opplever toppledere kostnadskutt, restruktureringer og nedbemanningsprosesser som svært krevende. I krevede tider handler det om å kunne stå i usikkerhet og i uvisse, noe som krever sin kvinne og mann.
Rollen som toppleder er mer krevende og ensom enn noen gang, det er helt klart høye forventninger til hva man skal levere som toppleder. Før var kontroll og oppfølging viktigst, i dag må du som toppleder i tillegg være inkluderende og gi av seg selv. Som om det ikke er nok at det er krevende å være toppleder i seg selv. Det handler om å kunne håndtere en balanse mellom kaos og orden. I krevende tider handler det om å planlegge mindre, og parere bedre. Det er i dette spenningsfeltet endringskraft skapes. Det er gjerne gjennomføringen av slike prosesser som skiller klinten fra hveten, gode og dårlige ledere. Som konsulent for toppledere kan jeg dra opp ulike eksempler fra egne feil og vet hvor skoen trykker.
Som toppleder har alle godt av en samtalepartner hvor man kan diskutere sin egen lederrolle ufiltrert og uten å frykte at man blir tillagt meninger og holdninger man ikke har. Det å ha en samtalepartner gjør det mindre ensomt å være toppleder.
Vil du holde deg oppdatert på ledelse og arbeidsliv? Prøv et abonnement på Dagens Perspektiv, eller vårt gratis nyhetsbrev.
