Det koster skjorta å ansette feil

Michael D. Watkins er professor i ledelse og organisasjonsendring ved handelshøyskolen IMD i Lausanne i Sveits.

SYNSPUNKT

Har bedriften din egentlig et godt nok introduksjonsprogram for nye ansatte?

En artikkel jeg skrev i samarbeid med Mark Byford og Lena Triantogiannis fra rekrutteringsfirmaet Egon Zehnder, «Onboarding Isn´t Enough», ble nylig publisert i Harvard Business Review. Artikkelen viser at mange bedrifter tror at introduksjonsprogrammene de har for nyansatte ledere er gode nok. Men det viser seg gang på gang at det ikke er tilfellet.

Dette er viktig informasjon fordi nye ledere som feiler eller underpresterer (opptil 40 prosent ifølge noen studier), påfører bedriften som ansetter dem store kostnader – både direkte kostnader til rekruttering og lønn, og indirekte kostnader gjennom tapte muligheter for omstilling, bærekraft og vekst.

Hvorfor gjør ikke bedrifter en god nok jobb når det gjelder å ansette å introdusere nye ledere?

Her er tre av årsakene som går igjen:

• Fordi det ikke finnes noe god definisjon av hva «et utmerket introduksjonsprogram» faktisk innebærer.
• De faktiske årsakene til at nyansatte ledere feiler eller underpresterer er forbundet med utfordringer knyttet til den politiske og kulturelle integreringen, og få bedrifter har et introduksjonsprogram som adresserer det.
• Støtte til å lykkes med den politiske og kulturelle integreringen gis best av endringsagenter med spesialkompetanse, og ikke av vanlige konsulenter innen ledelse – slik som mange organisasjoner bruker i sine introduksjonsprogram.

Hvorfor feiler eller underpresterer nye ansatte?

I 2013 studerte Egon Zehnder mer enn 500 erfarne ledere for å undersøke hvorfor nye ansatte strevde i begynnelsen av ansettelsesperioden. Resultatene viste at de viktigste grunnene handlet om politikk og kultur, og ikke om kompetanse eller erfaring. Ledere feilet når de ikke forstod «spillets egentlige regler» og/eller fordi de ikke klarte å etablere avgjørende relasjoner, særlig til kolleger.

Betydningen av kollegene ble bekreftet i en etterfølgende studie av nyansatte ledere, utført av Genesis Advisers i samarbeid med Egon Zehnder i 2016. De nyansatte lederne ble spurt om å angi i hvilken grad de mottok støtte fra nøkkelinteressenter, inkludert rekrutteringsansvarlige, prosjektgrupper og kolleger på noenlunde samme nivå i organisasjonen. Resultatene viste at de mottok minst støtte fra kollegene. Det indikerer at det å mislykkes i å etablere effektive arbeidsrelasjoner med kolleger er blant de viktigste grunnene til at nyansatte ledere feiler. Likevel kan ikke nyansatte ledere forvente å spontant motta støtte fra dem.

Kulturell tilpasning og politisk tilknytning er selvfølgelig en tøff utfordring for nyansatte ledere å mestre på egenhånd. Å finne ut hvordan man skal operere i et nytt kulturelt og politisk landskap uten støtte, er som å seile gjennom farlig farvann i tåke uten radar, sonar eller GPS. Det betyr at en bedrift med et introduksjonsprogram som ikke aktivt støtter nye ansatte i denne integreringsprosessen – gjennom kulturell tilpasning og etablering av viktige relasjoner – egentlig legger til rette for at de skal feile.

Hva er det (mange) bedrifters introduksjonsprogram ikke tilbyr?

Når det er så viktig å hjelpe nyansatte med en effektiv integrering, er det overraskende at så få bedrifter – selv store, globale – gjør en god nok jobb. Genesis Advisers og Egon Zehnder oppsummerte i 2015/16 en rekke studier rettet mot HR-ledere. Studiene viste at de fleste bedriftene gjorde en god jobb med å få de nye lederne inn i bedriften, men at få tilbød hjelp med kulturell integrering og etablering av viktige arbeidsrelasjoner.

De direkte og potensielle kostnadene ved at eksterne nyansatte feiler eller underpresterer er store. Studier har vist at mellom 25 og 40 prosent av nyansatte ledere feiler. Det er et overraskende funn. Én forklaring er at toppledelsen (inkludert HR-ledelsen) ikke forstår at dagens introduksjonsprogram ikke er tilstrekkelig.

Andre forklaringer inkluderer «synk- eller svøm»-kulturer som bevisst unnlater å tilby støtte til ledere i overgangsfasen. Jeg kaller dette ledelsesutvikling gjennom Darwinistisk evolusjon – og en mangel på tydeliggjøring av hvem som er ansvarlige for å integrere nye ledere.

Vedrørende det siste punktet, så er ofte rekrutteringsansvarlige bare ansvarlige for å få ledere om bord, men ikke for å integrere dem eller hjelpe dem med å lykkes i startfasen.

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt

Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.

---