Det vanskelige valget

• Ifølge BI-forsker Tor Haugnes mangler 60 prosent av norske gründere en plan for når de skal høste fruktene av sitt arbeid eller gi fra seg ledelsen av livsverkene sine til profesjonelle ledere.
• – For mange gründere er for dårlige til å slippe kontrollen, mener Sjur Dagestad, innovatør og professor II ved NTNU.
• Gründer Stig M. Bredvei overlot i fjor ledelsen av bedriften han har grunnlagt til en annen, og beskriver det som en lettelse.

Gründernes Dilemma: Ender opp bak skrivebordet

– Jeg vil påstå at altfor mange gründere er for dårlige til å slippe kontrollen. På grunn av det mister de det arbeidet de elsker mest i verden og er gode på, og ender opp med noe de er halvgode på, sier innovatør Sjur Dagestad.

Sjur Dagestad er innovatør og professor II ved NTNU og Høgskolen i Buskerud og Vestfold. I tidligere lederjobber har han selv kjent på hvordan det er å miste de arbeidsoppgavene han glødet mest for: På et tidspunkt tok administrasjon, ansettelser, medarbeidersamtaler, lønnsarbeid og personalproblemer over for den innovasjonen han egentlig skulle jobbe med. Han ser at mange gründere opplever det samme:

– Mange bedrifter som starter i Norge, starter med en person som er flink til noe. Si at en som er en rasende god snekker starter en bedrift. Han starter alene, og tar deretter med seg en person til som er god til å snekre, og så en til og en til.... Litt ute i løypa er de kanskje 12 ansatte, og en av dem sitter ved kontorpulten og gjør kjedelig kontorarbeid. Dét er gjerne gründeren. Han som kanskje er den beste snekkeren av dem alle. Dette er gründernes dilemma. De jobber seg vekk fra fagfeltet sitt og inn bak kontorpulten.

Han presiserer at han ikke har forskningsresultater å vise til, men etter å ha jobbet med gründerskap og innovasjon i egne og andres virksomheter i 25 år, tror Dagestad at hypotesen vil blitt bekreftet hvis noen forsker på den. Han har i årenes løp sett altfor mange gründere ende opp bak skrivebordet.

– Jeg har sett mange gründere som har et voldsomt kontrollbehov og verken vil gi fra seg eierandeler, makt eller myndighet, sier Sjur Dagestad, gründer av Innoco og professor II ved NTNU.

Daglig leder var ansatt nr. 2

Dagestad begynte å jobbe med innovasjon i næringslivet i 1988. I 1994 fikk han og to medoppfinnere Reodorprisen for å ha funnet opp og utviklet en fakkeltenner til oljebransjen. Siden har han vært ansatt som innovasjonssjef i flere selskaper, vært innovasjonsrådgiver og vært grunnlegger av flere bedrifter, herunder Innoco, hvor han nå jobber. I Innoco drev han alene i fem år. Da han til slutt bestemte seg for å ekspandere, ansatte han ikke en innovasjonsekspert som fulltidsansatt nummer to, men en daglig leder.

Det var en uvanlig måte å gjøre det på, men Dagestad var klok av skade. Han hadde vært utviklingssjef i HTS, innovasjonssjef i Tomra og sjef for forskning og utvikling i Aura Gruppen. Alle de tre stedene hadde han opplevd det samme. Etter hvert som tiden gikk, brukte han mindre og mindre tid på fagfeltet sitt. Det han var aller mest glad i å drive med. I stedet gikk tiden med til personalarbeid og administrasjon.

– Jeg var sugen på å komme meg tilbake faget mitt. Det var derfor jeg startet Innoco og det er derfor jeg har vært så oppsatt på å ha en daglig leder.

– Nesten som et ekteskap

– Hvor ligger er de største utfordringene for gründere som skal overlate ledelsen til en annen?

– Det som kan være riktig for noen kan være feil for andre, men det er én ting som er helt grunnleggende. Daglig leder og gründeren må fungere sammen som mennesker. For mange gründere er bedriften som en baby og samarbeidet med daglig leder blir et samarbeid som kan være tettere enn i et ekteskap.

Å finne noen man kan jobbe så tett sammen med, er en utfordring på det menneskelige plan. I tillegg må gründer og leder være enige om de grunnleggende forretningsmessige tingene: Hva er formålet med bedriften? Skal de vokse og bli hundre ansatte eller er målet å skape stabil drift og trygge arbeidsplasser?

– Du må finne en leder som har lyst til å ta bedriften i den retningen som du selv drømmer om som gründer.

Men selv om man finner en god partner, er det ikke gitt at forholdet vil holde. Sjur Dagestad viser gründer John Fredriksen og daglig leder Tor Olav Trøim. To parhester som holdt ut sammen i bortimot to tiår. Selv der ble det til slutt skilsmisse.

– Voldsomt kontrollbehov

– Er gründere flinke nok til å gi fra seg kontrollen til eksterne ledere?

– Jeg har ikke forskning å vise til, men jeg har sett mange gründere som har et voldsomt kontrollbehov som verken vil gi fra seg eierandeler, makt eller myndighet. Det dummeste du gjør, er imidlertid å ansette en daglig leder som ikke får lov til å være daglig leder. Da tukler du med din egen beslutning og bruker tid, krefter og penger på å finne en kapasitet til bedriften din som likevel ikke får bruke kapasiteten sin.

Gründere mangler fremtidsplaner

– Gründere har generelt problemer både med å planlegge høstingsfasen og når de skal rekruttere en ekstern leder, sier Haugnes.

Han understreker at entreprenørskap i Norge stadig profesjonaliseres, ikke minst gjennom økende involvering fra ventureselskaper. Det skal likevel mye til rent mentalt for å være ­strategisk nok til å vite når de skal overlate ledelsen av gründerprosjektene til andre, påpeker han.

Dyktige seriegründere

Det finnes likevel gründere som har funnet en suksess­formel. Seriegründere som lykkes flere ganger med ulike prosjekter har ofte en fellesnevner, forklarer Haugnes:

– Seriegründere er gode på exits, og det finnes mange suksesshistorier. Disse gründerne har både gode personlige egenskaper, rådgivere og et profesjonelt sammensveiset nettverk. Dette apparatet bruker de hver gang de starter opp noe nytt. De har skapt et slags vinnerlag, forklarer han.

Samtidig mangler det aldri på råd og tips rundt en gründer. Haugnes medgir at det er en utfordring å vite hvem man skal høre på, og når.

– Til slutt må jo gründeren ta beslutningen. Da står man ofte igjen med en kombinasjon av magefølelse og en observasjon av hvilken vei vinden blåser. Det er sjelden man får det til alene, sier han.

For sent

Uten en plan står man i fare for å ta beslutningen om exits eller profesjonell ledelse for sent. Det er vanskelig å gi seg, siden man har lagt så mye arbeid ned i prosjektet sitt.

– Det er for sent når kemneren står på døra. Derfor er gründere avhengige av ekstern hjelp. Det har vi sett utallige eksempler på. Lytter man ikke til gode råd, kommer man i denne situasjonen. Gode regnskapsførere, riktig nettverk og flere kloke hoder som trekker i samme retning er det som må til, sier Haugnes.

Han forteller at det er vanlig at gründere får tunnelsyn, og at de havner i blindgater. Samtidig ønsker rådgiverne at gründeren skal lykkes, og det kan føre til at også de vil tøye striken litt for lenge.

– Derfor må gründere styre unna «yes men». De må tåle at folk sier nei. Samtidig kan tilbakeholdenhet føre til at man tar livet av gode ideer. Det er en hårfin balanse, sier han.

Utvikling

Tilfanget av kapital i Norge, og økt fokus på entreprenørskap, har bidratt til at det i dag forskes mer på gründere og entreprenørskap. De profesjonelle kapitalistene vil lære seg hva som fungerer og hva man ikke bør gjøre. Det er en utvikling som kan føre til at flere gründere vil få betalt for strevet, mener Haugnes.

– Gründerne må ha nok funding, men ikke for mye slik at det blir en sovepute for dem. Alle som er opptatte av entrreprenørskap prøver å finne en generell suksessformel. Den finnes nok ikke, siden det alltid vil være markedet og kunden som styrer. Likevel ser det ut til at seriegründere kan ha knekt en kode. Erfaringene fra vellykkete seriegründerprosjekter er verdifulle som læring for fremtidig utvikling av entreprenørskap, understreker Haiugnes.

Les om grunder Stig M. Bredvei som tok et steg tilbake og ansatte daglig leder i bedriften sin. Han angrer ikk på den vanskelige avgjørelsen.