Endringsagentene

Det er toppsjefene som får oppmerksomheten, men det er den lille hæren av mellomledere som sørger for om en virksomhet opplever vekst eller tilbakegang. Toppledere og mellomledere en gjensidig avhengige av hverandre for å oppnå resultater. Det er noe alle ledere i teorien vet, men i praksis går toppsjefer stadig på trynet når det gjelder å få mellomlederne sine med på laget.

Ole Hope slår et slag for mellomleder i en ny bok som bærer dette navnet. Han har selv erfaring fra flere stillinger som mellomleder i større bedrifter. I mange år har han hatt et forskningsmessig blikk på de utfordringer mellomlederne står overfor. Dette ledet fram til en doktoravhandling om mellomlederes respons på endringer ved Norges Handelshøgskole (NHH).

Da Hope ble ansatt som direktør ved NHH, var forventningene store. Alle var enige om at han var rett mann på rett plass. Hope hadde imidlertid ambisjoner om å gjøre organisatoriske endringer ved NHH og styre nødvendige endringsprosesser mer målrettet og effektivt. Det skar seg. Det endte med at Hope sluttet. Han fikk ikke viktige mellomledere med seg. De ville ha det som det var. Når Hope ville bruke den styringsretten han som øverste leder hadde, kjempet de imot med diverse midler. Hope trakk etter hvert den konklusjonen at det ikke var verd å bruke så mye krefter, tid og ressurser på å forflytte NHH dit han mente var nødvendig. For mange mellomledere med for stor makt ville ikke.

Historiene om «han som kom til sine egne, men opplevde at hans egne tok ikke imot ham», var nyttig. Hope reflekterer over det flere steder i boken. Det at Hope selv ha opplevd mellomlederens situasjon fra ulike posisjoner, gjør boken aktuell og poengtert.

«Mellomledere er de som er tettest på medarbeiderne som skal iverksette endringer, endringer som ikke kan kommanderes fram, men som må drives fram av medarbeidere som har forstått poenget»

Fatter seg i korthet

«Mellomlederen» er ikke på mer enn 139 sider og handler om strategi, ledelse og endring. Det mangler ikke på bindsterke verk om disse emnene. Det er Hope klar over, derfor fatter han seg i korthet. Han jakter på det som har størst relevans sett fra mellomlederens ståsted.

Han presenterer en mye ganske mye forskning om mellomlederens oppgave og rolle, men en bok på flere hundre sider kan Hope presentere på en halv side. Litteraturhenvisningene utgjør åtte sider, så det er mer enn nok å ta av fra den som vil gå i dybden på de tema som han behandler.

Hope har gjort det på denne måten fordi han er opptatt av å være både forsker og praktiker. Som direktør for Business Region Bergen, er oppgaven å formidle kunnskaper og utfordre til god praksis.

En mellomleder vil måtte fylle roller som mekler, forhandler og fortolker at strategiske intensjoner fra toppledelsen og til det operative nivå. Det betyr at mellomlederne spiller en avgjørende rolle i alle endringsprosesser. Mellomlederne kan effektivt bremse eller tilskynde det toppledelsen vil ha gjennomført.

Med på laget

Hvis man vil ha gjennomført endringer i en organisasjon, må en få mellomlederne med på laget. Det er ikke alltid det lar seg gjøre. Det vet Hope mye om. Det krever tid og involvering å få med seg mellomlederne, for dagens mellomledere lar seg ikke kommandere som om de var menige i toppsjefens hær. Ikke en gang ansatte lar seg styre av kommandorop i våre dagers kunnskapsorganisasjoner.

Ole Hope vil sette mellomlederen i fokus. Det er her det brenner. Han kan ikke få sagt tydelig nok at toppsjefene ikke får utrettet mer enn det han får gjort gjennom mellomlederne.

I ledelseslitteraturen har mellomledere de siste tiårene blitt beskrevet både med negativt og positivt fortegn. Behovet for mellomledere er mindre i dag som følge av moderne informasjonsteknologi, blant annet. Organisasjonene er blitt flatere, mindre hierarkiske og mer dynamiske med innslag av adhoc-ledere framfor tradisjonelle mellomledere i linjen. Det er nok av eksempler på at mellomlederne har kjempet for egne posisjoner og blitt en hemsko for nødvendig omstilling. I dag er ledelsesforskerne mer opptatt av å peke på mellomlederen som ressurs, også i strategiarbeidet, ikke bare i gjennomføringen.

Ny mellomledertype

I juni 2010 publiserte Boston Consulting Group en studie basert på en spørreundersøkelse som omfattet mer enn 5000 ledere i over 100 land. Den viser at den nye mellomledertypen som vokser fram, fungerer som endringsagenter. Det er en gryende erkjennelse av at man ikke vil makte å få til de endringer som trengs uten at man får mobilisert mellomlederen til å gjøre jobben i praksis.

En god del strategier mislykkes fordi de møter motstand i kulturen. En mellomleder som oppfatter seg som et objekt for den rådende kulturen, vil fort oppleve at det er lite en får gjennomført. Hope vil heller at mellomledere skal ta mål av seg til å opptre som kulturelle arkitekter. Mellomledere må ofte drive igjennom endringer i kulturen for å kunne iverksette den strategien som er vedtatt.

Noen ganger må en leder bruke makt for å gjennomfør det som er nødvendig. I slike situasjoner møter en fort motmakt som utøves både på formelle og uformelle premisser. Hope beskriver makt knyttet til ressurser, meninger og prosesser, men er særlig opptatt av det spillet som knytter seg til makt.

I enhver organisasjon er det interessemotsetninger og revirkamp. Spillet om makt kan arte seg som nettverksbygging, personlig merkevarebygging, å skape syndebukker, «garasjemøter», posisjonering, innsalg av gode og dårlige ideer, regelrytteri, ryktespredning og baksnakking, «svartebok», overbudsjettering og tøying av spillereglene. Hope avslører og forklarer.

En mellomleder er en lyttepost, en av de som først fanger opp endringer i markedet. Disse må mellomlederen sørge for at toppledelsen får med seg. Den gode mellomleder er ikke en passiv underordnet som gjør alt en får beskjed om. Den gode mellomleder tar initiativ overfor toppledelsen, peker på alternativer og kaster fram nye perspektiver til vurdering. Det er viktig at topplederen skaper rom for at mellomlederen engasjerer seg og oppmuntrer til å stille kritiske spørsmål og peke på mulige alternativer. Når en beslutning er fattet, er diskusjonen slutt. Da er det tid for iverksetting.

Å forstå hva som skal skje, og hvordan det påvirker mellomlederen selv og hennes medarbeidere, er en nøkkel i alt endringsarbeid. Hope buker begrepet internalisering for å beskrive kjernen i enhver endringsprosess. Det dreier seg om «sensemaking» og «sensegiving».

Sensmaking handler om å formidle mening, strukturere det ukjente, forstå, forklare og trekke konklusjoner om hva ting betyr. Mellomlederens oppgave er å skape en slik forståelse hos sine underordnede. Når en forstår, kan en handle og gjennomføre endring. Om en ikke tar poenget, uteblir en vesentlig drivkraft for endring.

Organisasjonspedagogikk

Denne typen «organisasjonspedagogikk» må mellomledere mestre. Det er mer utfordrende å bedrive «sensgiving», altså å gi medarbeidere meninger ut fra nye og andre perspektiver. Vi danner oss meninger ut fra vår vante forståelsesramme. Vi ser omverdenene og det som berører oss ut fra velkjente perspektiver.

Slik kan vår oppfatning av den verden vi er en del av fryse helt til. Vi trenger å bli utfordret til å se saker fra helt nye synsvinkler. Det kan gi ny forståelse og erkjennelse. Hope ønsker seg mellomledere som har klokskap og engasjement til å forsøke å påvirke mennesker på et slikt dypereliggende plan.

Endringer har ikke bare med å fornuft å gjøre. Det handler i høyeste grad også om følelser og holdninger. Mellomledere er de som er tettest på medarbeiderne som skal iverksette endringer, endringer som ikke kan kommanderes fram, men som må drives fram av medarbeidere som har forstått poenget.

Aktuell bok: «Mellomlederen» av Ole Hope. Gyldendal, 2015.