Fremtidsforetaket AS

Ledelse av menneskelige ressurser

Foto

Aleutie | Dreamstime

• Individualisering

De menneskelige ressursene blir oppfattet som mer strategisk, og i privat sektor blir human resources blir i større grad en del av topplederteamet. I kunnskapsbaserte bedrifter trenger man også strategier for å utvikle disse menneskelige ressursene, siden dette er konkurransefortrinnet.

Human resource management (HRM) går dessuten i retning av en individualisering.

– Man ser en tettere forbindelse mellom HRM og markedet. Det blir mer naturlig å legge belønningssystemer opp mot det som gir utslag i markedet. Det er en spenning mellom den norske modellen, med kollektive forhandlinger, solidaritet og fagforeningsstyrke på den ene siden, og omstilling og en større markedsorientering på den andre siden, sier Torstein Nesheim.

I Framtidsforetak AS har de ansatte mer individuell prestasjonslønn. Tanken er at hvis man belønner folk etter det som gir utslag i markedet så vil det også gå bedre med bedriften. Resultatet blir en markedstenkning i større deler av organisasjonen, der også arbeidstakerne i Framtidsforetak AS hele tiden vurderer nytten av å være ansatt. «Jeg er her så lenge jeg har nytte av det», tenker de.

• Organisering

Framtidsforetakene er i større grad enn før organisert etter prosjekt. Flere prosjekter foregår samtidig, og kompetansekravene i ulike prosjekter vil variere på tvers av prosjekter.

– Bemanningen blir løsere og mer fleksibel. Det gjør noe med tankegangen til de ansatte. Det betyr ikke lenger så mye hvor man er ansatt, forteller Nesheim. Men man kan ikke hente inn all kompetansen på nytt hele tiden. Kjernekompetansen må være der. I Statoil har de for eksempel eksperter organisert i en avdeling på land, og så blir kompetansen brukt fleksibelt etter behov.

Siden Framtidsforetak AS er en ganske stor bedrift er den sannsynligvis organisert i matrise. De har en basisdel med ulike fagspesialister med flere typer spisskompetanse som ikke er låst fast til en spesifikk avdeling. Prosjekter og programmer går parallelt ved denne basisdelen, og fagspesialistene brukes der det er behov for dem.

Framtidsforetak AS er imidlertid ganske kompleks, noe som kan medføre noen styringsutfordringer. De må kunne kanalisere kompetansen riktig og fordele tidsbruken for en avdeling på riktig måte, for å unngå at for mye tid går bort i lobbyvirksomhet om ressursene.

Dynamiske styringssystemer

Foto

(Foto: Aleutie | Dreamstime)

Det blir mer usikkerhet i omgivelsene, noe som gjør at selskapene trenger å reagere hurtigere. Da må også styringssystemene komme med informasjon raskere og raskere, sier Katarina Kaarbøe.

– Man har alltid prøvd å forstå framtiden på strategisk nivå. Men nå kommer det mer ned på det operative nivået. Det tar for lang tid å formidle beskjeder nedover hele tiden. Man må heller få styringssystemene implementert utover i organisasjonen. Verktøykassen må bli raskere, sier hun.

• Beyond budgeting

En måte å få mer dynamikk i styringssystemene er å gå bort fra de årlige budsjettene og ta i bruk alternative metoder – også kalt «beyond budgeting». Det finnes veldig mange varianter, men felles for alle er at man får inn dynamikk. En av dem er rullerende prognoser – mindre detaljerte budsjetter – som oppdateres jevnlig. Vanligvis hvert kvartal, men så ofte som hver uke eller hver dag i krisesituasjoner.

– I dag får man informasjon hver dag som man kan sammenligne med prognosene. Da må man kanskje oppdatere prognosene med en gang heller enn om to måneder. Og man får ikke bare informasjon raskere. Man ser også mer spesifikt hvor det gir utslag, forklarer Kaarbøe.

Innen beyond budgeting er det også vanlig å legge styringssystemene lengre ut i den operative organisasjonen.

Framtidsforetak AS er derfor sannsynligvis et desentralisert selskap, som har en dynamisk verktøykasse. De får informasjon raskt, og sprer denne informasjonen utover i organisasjonen så fort som mulig for å raskt kunne svare på endringene i omgivelsene. De oppdaterer deretter prognosene sine i takt med denne informasjonen, og ser framover heller enn bakover.

Framtidsforetak AS benytter seg sannsynligvis også av balansert målstyring og nøkkeltall (KPI-er) for bedre å vite hvilken informasjon som er viktig for dem. Informasjon som ikke hjelper dem å ta beslutninger for framtiden er unødvendig informasjon. Og jo oftere de får informasjon, desto oftere kan de oppdatere nøkkeltallene sine.

• Digitalisering

Mye av styringssystemene er tett koblet til IT. Robotisering og big data vil gjøre det lettere for virksomheter å hente inn store mengder informasjon, og distribuere denne informasjonen utover i organisasjonen.

– Det er vanskeligere for et stort, spredt selskap å hente inn informasjon og spre informasjonen rundt enn for et lite selskap som jobber på ett sted, sier Kaarbøe.

Siden Framtidsforetak AS er et stort, spredt selskap har de sannsynligvis gode IT-systemer som hjelper dem med nettopp dette.

Internasjonalisering og integrering

Foto

(Foto: Aleutie | Dreamstime)

Mange norske bedrifter har vokst. Noen organisk, andre gjennom oppkjøp og sammenslåinger. Flere norske virksomheter blir også mer internasjonale, forteller Inger Stensaker. Det kan medføre flere utfordringer.

– Det ligger et press på å integrere. Når man blir en stor, desentralisert og spredt virksomhet blir det mye arbeid med å integrere og framstå som én enhet.

Store og spredte organisasjoner har ofte omskiftelige og uklare grenser. De setter ofte ut mange av oppgavene sine, og driver virksomhet i flere land, og har gjerne vært gjennom flere eierskifter. Framtidsforetak AS bruker derfor mye tid og ressurser på å skape én retning og en felles forståelse om hvem de er.

• Outsourcing

En annen utfordring ligger i hvilke aktiviteter virksomhetene skal sette ut, og hvilke de skal beholde selv.

– Før var det tydeligere. Her har vi en organisasjon, og her er det vi driver med. Alt fra innkjøp og salg til støttefunksjoner som human resources og økonomi. Nå tar man hele funksjoner og setter dem ut, enten til datterselskap eller til helt andre organisasjoner. Man kan for eksempel sette ut hele IT-støtten til en virksomhet i India, eller sette ut innkjøp til lavkostland, sier Stensaker.

Grensene blir da helt annerledes, og man må sikre at disse funksjonene blir ivaretatt på en god måte når man ikke har det i egen organisasjon lenger.

– Når man opererer globalt vil man gjerne integrere funksjoner, slik de gjøres på samme måte i hele konsernet. Og hvis man setter ut oppgaver så må man bygge opp noen kontrollfunksjoner internt, slik man vet at oppgavene blir gjort riktig og holder høy kvalitet.

Framtidsforetak AS vil sannsynligvis sette ut oppgaver som ligger nærmere og nærmere kjernevirksomheten sin til datterselskaper i utlandet eller til andrex virksomheter, mens de selv beholder kjernen. Over tid vil kanskje kjerneoppgavene til Framtidsforetak AS endre seg. Da kan de sette ut nye oppgaver som tidligere var viktig å beholde i foretaket. Samtidig jobber de hardt for å samkjøre oppgavene sine, slik de gjøres likt i hele organisasjonen.

Endringsledelse og endringskapasitet

Foto

(Foto: Nathee Sanbooytho | Dreamstime)

Endring har lenge blitt sett på som noe isolert. Etter man har kommet gjennom endringen så skal man tilbake i vanlig drift. Slik er det ikke med framtidsforetakene.

– Det vi ser i noen av virksomhetene er at de tenker annerledes. De har en høy endringstakt, og de forventer at den kommer til å være vedvarende høy. De jobber systematisk med å bygge opp strukturer, kompetanse og systemer rundt dem for å håndtere kontinuerlige endringer, sier Inger Stensaker.

Framtidsforetak AS ser derfor på endring som en helt naturlig del av hverdagen, og ikke et hinder de må over.

• Klare roller

Endringsdyktige organisasjoner bruker mindre tid på planlegging enn man skulle tro. De setter i gang endringene med en gang.

– Da ser folk umiddelbart hva endringene dreier seg om, samtidig som man ser resultater mye tidligere. I tillegg ser vi hvordan mer desentraliserte systemer, med makt delegert utover i virksomheten, gjør at man kan sette i gang endringene mye raskere enn tidligere, forklarer Stensaker.

Det betyr imidlertid ikke at hierarkiet forsvinner. I store organisasjoner vil hierarkiet bestå, men det vil vokse fram en tydeligere forståelse for hvordan man jobber med endring på ulike nivåer.

– I organisasjoner som systematisk utvikler endringskapasitet har ansatte klare oppgaver og roller i endringsprosesser. Uansett hvilket nivå man er på så må man takle både drift og endring, selv når det utfordrer kjernevirksomheten, sier hun.

Siden Framtidsforetak AS er en stor virksomhet vil den sannsynligvis også være hierarkisk. De har imidlertid gitt sine ansatte mye ansvar til å ta egne avgjørelser. De ansatte har også klare roller, og vet akkurat hva de skal gjøre i endringssituasjoner. På den måten kan Framtidsforetak AS raskt sette i gang endringer i hele organisasjonen uten å bruke spesielt mye tid på planlegging.