Fri oss fra ledelse med forstavelse

Torgeir Flatjord er lederutvikler og skribent.

SYNSPUNKT. Artikkelen i A-magasinet 20. november, «Led oss ikke inn i VUCA», ble dråpen som fikk begeret til å renne over. Det ble rett og slett for mye for min iboende fordom mot ord og begreper som ender på -ledelse. Enhver epoke avstedkommer sin lederstil, og BI, NHH og andre følger prompte opp med nye kurs og studieprogrammer der de tidsaktuelle ledertrendene inngår. Trolig har keiseren fått nye klær igjen.

Diskusjonen om nye fyndord innen ledelse, med tilhørende lederstiler, dukker opp like sikkert som årstidene, og i denne høstens innspurt er det særlig begrepet «agil», eller «smidig» på norsk (!), som har vært i vinden. Debatten har pågått i flere medier.

Ved pandemiens inntog i februar/mars dukket selvsagt ordet koronaledelse raskt opp, noe annet skulle ellers bare mangle. Flere har prøvd seg med nyanseringer som fjernledelse, andre med omsorgsledelse. Lederrådene med ditto kurs er mange og velmenende.

A-magasinets opplisting av 12 – tolv – lederstiler setter hele ledelseshysteriet ordentlig på plass. Selv om oversikten på ingen måte er komplett, så forteller den noe om hvor overfladisk begrepene leder og ledelse ofte anvendes, og hvor bedriftssyklusaktig de endres. Hvem har ikke hørt og lest at ulike bedriftsepoker krever ulike lederstiler?

Min påstand er at god ledelse i bunn og grunn forblir uendret, men at lederens verktøykasse nok kan anvendes litt ulikt, avhengig av situasjonen og ikke minst av hvilke mennesker som er involvert. Ingen er like og må derfor møtes der de er.

Alle kan bli ledere

Leder er ikke noe du bare blir, det er et valg du gjør. En leder kjennetegnes fremfor alt ved at vedkommende har naturlige følgere, dvs. de som av overbevisning følger lederen i tykt og tynt, selv om det innimellom også kan innebære mindre populære veivalg.

For at noen skal bli lederens naturlige følgere, må det foreligge gjensidig tillit og solid troverdighet i bunn. En leder som jukser, er ikke troverdig. En leder som setter seg selv og sine egne interesser foran de ansattes, oppnår neppe stor tillit heller. Tillit er som kjent ikke noe du bare får, men noe du gjør deg fortjent til.

Dessverre er det ikke gitt at en leder automatisk og gjennom sin lederatferd får med seg de menneskene som potensielt skulle være følgere. De fleste av oss som har vært utsatt for ledelse, og dessverre litt for ofte dårlig ledelse, vet av erfaring at det å adlyde ikke uten videre er det samme som å følge etter sin leder.

Svært mange ledere fungerer ikke som en leder, og det fullstendig uavhengig av lederstilen vedkommende praktiserer. Dette er gjerne ledere i navnet som innehar en lederfunksjon de enten selv har søkt på eller er blitt tilbudt, f.eks. ved et hierarkisk opprykk. De blir utstyrt med en ledertittel og tilhørende personalansvar, det følger som regel med mer makt og myndighet, og de er selvsagt bedre betalt.

Det å være leder har i sin kjerne imidlertid ingenting med rolle eller rang å gjøre, ei heller har det noe med stjerner og vinkler å gjøre, og det dreier seg definitivt ikke om rangering av mennesker. Jovisst har vi ledere vi opplever som autoriteter. Det er slike som er blitt tildelt en rolle som gir dem mulighet til å bestemme over oss og der vi gjør det de ber oss om å gjøre. Men det betyr allikevel ikke at det er disse lederne vi velger å følge gjennom «ild og vann» når det røyner på.

Ledere som derimot er opptatt av vår trygghet, som er opptatt av vårt ve og vel og som dessuten er villig til å ofre noe annet for oss, slike ledere vil vi følge, og det er disse lederne vi vil gi hele vår arbeidskapasitet til, vår lojalitet, både i motgang og i medgang.

De beste lederne trenger ikke trendy lederstiler

Vi rekrutterer dyktige fagpersoner inn i lederstillinger, vi vektlegger lang og tro tjeneste som kriterier for å velge interne ledere, og vi tror til og med at det er mulig å utdanne seg til å bli gode ledere og omtaler gjerne både NHH (Norges Handelshøyskole i Bergen) og BI (Bedriftsøkonomisk Institutt) som lederskoler.

Forfatteren og foredragsholderen Simon Sinek uttrykker det slik:

«I militæret gir vi medaljer til personer som er villig til å ofre seg selv for å redde andre menneskers liv. I business gir vi bonuser til personer som er villig til å ofre andre for at de selv skal vinne.»

Svært ofte er det lederne i den sistnevnte kategorien vi hører mest om i mediene, og noen av dem blir i tillegg hyllet som suksessrike lederautoriteter. Det er trolig færre som har fått med seg navnene Ken Andersen og Espen Haugland og som har disse som sine lederforbilder. Dette er de to siste i Norge som har mottatt den høyest rangerte, militære utmerkelsen «Krigskorset med sverd». De to offiserene fikk den for sin innsats i Afghanistan der de heroisk satset egne liv for å redde andres. Kanskje er det ikke slik allikevel at det er de beste lederne som synes mest i media?

Forsvarets lederutdannelse lar seg ikke uten videre kategorisere inn i noen av de 12 ulike lederstilene som er listet i A-magasinet. Deres lederfilosofi er bygget på noen viktige og tidløse verdier der du som leder først og fremst skal ta vare på de soldatene du er satt til å lede, dvs. å beskytte deres liv og helse. Menneskene settes foran alt annet. Her bryr de seg mindre om skiftende ledertrender som kommer og går basert på sykliske svingninger i næringslivet.

Menneskeorientert lederskap handler i sin enkelhet om å se og bry seg om menneskene bak medarbeiderne. Det handler om å være nær og til stede i stor nok grad i arbeidshverdagen til å kunne «ta» noen i å gjøre noe som er bra. Ikke kun dukke opp for å korrigere eller påpeke feil.

De beste lederne bryr seg først og fremst om mennesker. Det vil aldri gå av moten.

Vil du holde deg oppdatert på ledelse og arbeidsliv? Prøv et abonnement på Dagens Perspektiv, eller vårt gratis nyhetsbrev.

Synspunkt

Skriv til oss!

Del innsikt og meninger,

skriv til

synspunkt@dagensperspektiv.no.

Les alle innlegg her.