Gode beslutninger krever riktig mengde informasjon

Erlend Vestre er konsulent i Devoteam Fornebu Consulting

SYNSPUNKT. Det er mange eksempler på beslutninger som blir tatt altfor sent.

Det er også mange eksempler på forhastede beslutninger som med fordel ikke burde vært tatt.

En avgjørende faktor for om viktige beslutninger blir tatt til riktig tid er hvor mye informasjon som vurderes som nødvendig for at utfallet skal bli en suksess.

Informasjon har alltid vært viktig når beslutninger skal fattes.

Beslutninger skal bidra til at det er de riktige tingene som gjøres og at de gjøres på den riktige måten.

Det er ingen som ønsker å fatte beslutninger som gir dårlige resultater, svekker omdømmet og som gir inntrykk av inkompetanse og manglende profesjonalitet.

Derfor har det vært vanlig å bruke mye tid på å kartlegge og planlegge for å øke beslutningens treffsikkerhet og for å redusere risikoen for å ta feil.

I en del sammenhenger er det både fornuftig og nødvendig. I andre tilfeller brukes det for mye tid og ressurser på å samle informasjon som er utdatert når beslutningen endelig tas, og som er basert på antagelser som senere viser seg å være feil.

Hvor mye informasjon som vurderes å være nødvendig drives av hva som skal besluttes og hvem som fatter beslutningen.

• Hvor omfattende og komplekst er det som det besluttes om?

• Hvor store investeringer er nødvendig for å gjennomføre beslutningen?

• Er omgivelsene forutsigbare og stabile, eller er de i stadig endring?

• Hvor mange blir berørt av et tiltak og hvordan blir de berørt?

• Er det mulig å eksperimenter og improvisere underveis for å lære om det valgte alternativet gir de ønskede effektene?

De siste årene har vi sett vesentlige endringer innenfor en rekke områder i den måten organisasjoner tilnærmer seg enkelte typer beslutninger på.

Dette er områder som innovasjon, tjenesteutvikling og systemutvikling.

Målet er å bekrefte antagelser om behov og hvordan tjenester og produkter best kan dekke disse raskest mulig, og med minst mulig ressursbruk.

Bakgrunnen for denne endringen i tilnærming er mange feilslåtte satsinger og prosjekter.

De er feilslått fordi de ofte har vært for omfattende og komplekse, fordi de er basert på forutsetninger som det har tatt alt for lang tid å verifisere som mangelfulle og fordi utviklingen i omgivelsene gjør at beslutningsgrunnlaget etter hvert blir utdatert.

Raskere og mindre ressurskrevende fremgangsmåter er løsningen fordi det kan eksperimenteres med begrenset ressursinnsats og tidsbruk, og fordi eksperimentering avklarer antagelsene om behovsdekning og markedspotensial.

I andre sammenhenger er det ikke rom for å eksperimentere på samme måten.

Tiltakene er både omfattende og komplekse, men hvor iverksetting av tiltaket ikke er mulig å reversere uten vesentlige kostnader for store grupper av interesser.

Store infrastrukturprosjekter i samfunnet må utredes grundig fordi det er et spørsmål om hvor investeringene gir best samfunnsøkonomisk avkastning og fordi det er så mange personer og organisasjoner som blir berørt.

For dårlig planlegging kan resultere i omfattende sløsing på grunn av ventetid, dobbeltarbeid osv.

Den tiden det tar å beslutte dreier seg heller ikke bare om å sikre et godt nok beslutningsgrunnlag.

Beslutningsprosessen må også sikre god nok involvering av interessenter til at beslutningen blir legitim.

Legitime beslutninger bidrar til tillit til organisasjonene, de politiske systemene og styringssystemene.

Høy tillit i samfunnet bidrar til et samfunn som oppleves som mere effektivt og tryggere å bo i.

Hvor mye informasjon som må til for å fatte beslutninger drives også av organisasjonen og personen som skal beslutte.

Organisasjoner og personer har ulik terskel for å ta risiko. Noen organisasjoner har en kultur for omkamper, andre ikke.

Noen beslutningstakere har større beslutningsevne enn andre.

Når vi leser om at samme spørsmålet skal utredes en gang til, så er det sannsynligvis ikke fordi beslutningsgrunnlaget er for mangelfullt.

Det er antagelig i stedet et uttrykk for at utfallet av beslutningen vil skape betydelig motstand og at utredningen er en måte å utsette ubehaget på, eller at beslutningsevnen er lav.

Det er ingen fasit på hvor mye informasjon som er nødvendig for å fatte en viktig beslutning.

Hva det besluttes om og situasjonen det besluttes i er av stor betydning.

Tidligere forsvarssjef og utenriksminister i USA, Colin Powell, brukte en tommelfingerregel når han skulle fatte viktige beslutninger.

Ifølge Powell bør du ikke ha mindre enn 40% eller mer enn 70% av tilgjengelig informasjon for å fatte beslutninger.

Hvis du har mindre enn 40% så skyter du fra hoften og vil gjøre for mange feil. Hvis du derimot skal ha mer enn 70% av informasjonsgrunnlaget, er det stor sannsynlighet for informasjonen er utdatert når beslutningen tas, eller at noen utnytter situasjonen raskere enn deg.

Strengt tatt vet ingen hvor mye informasjon som utgjør 100%. Poenget er at informasjon gir deg sjelden en fasit.

Powell mener derfor at intuisjon er avgjørende når viktige beslutninger skal tas, og at evnen til å bruke intuisjon skiller de beste lederne fra de øvrige.

Konklusjonen er derfor at både for lite eller for mye informasjon er en risiko når beslutninger skal tas. Skaff deg tilstrekkelig informasjon og bruk magefølelsen.