Hva gjør bedriftene hvis ­globaliseringen rakner?

Hva kan ledere gjøre når risikoen stadig øker for at globaliseringen stopper opp, og verden blir mer fragmentert?

Mange ledere skyver ofte dette ansvaret over på regjeringen, og mener det er politikernes egen feil at anti-globaliseringsbølgen har fått såpass raske bein å gå på i den vestlige verden.

Men ikke bare har de samme lederne, og deres bedrifter, nytt godt av skattemessige og pengepolitiske fordeler – de har også vært med på å utforme dem gjennom lobbyvirksomhet. En mer konstruktiv tilnærming vil derfor være å stille spørsmål ved hvordan man kan være med å påvirke utviklingen.

Globalisering har stort sett hatt en positiv effekt på verdensbasis. Det har skapt vekst og rikdom, og løftet mange opp og ut av fattigdom. Men baksiden av medaljen er slående ulikheter. Det må en forandring til.

Beskytte globaliseringen

Ledere må tenke på bedriften sitt beste, og per i dag innebærer det å redde globalisering fra seg selv, og skape en ny globaliseringsretning. En bærekraftig retning.

Her er noen forslag til hva bedriftsledere kan gjøre.

Ledere må tenke nytt rundt kortsiktige og langsiktige gevinster når de tar beslutninger. Beslutningene som er gunstige på lang sikt må prioriteres.

I klartekst betyr dette at et firma på lang sikt bør jobbe for å beskytte fordelene globaliseringen fører med seg, og i tillegg jobbe for å fornye og forbedre dens svake sider, selv om det betyr høyere kostnader og dårligere resultat på kort sikt.

For å gjøre globaliseringen mer bærekraftig, trenger ledere et nytt rammeverk for beslutningstaking. Et rammeverk som hjelper dem å formulere en ny, bærekraftig strategi i denne nye konteksten, og som hjelper dem i å definere bedre operasjonelle løsninger.

Strategiske tiltak

Fra et strategisk perspektiv, så kan ledere gjennom å fokusere på følgende temaer, sikre at virksomheten holder seg flytende på lang sikt, samt ivaretar ønskene til alle interessentene.

• Balansen mellom lokalt og globalt: Globaliseringen kommer til å overleve hvis virksomhetene bruker det til å skape lokale gevinster som øker velferden til befolkningen i hjemlandet, i stedet for å utnytte forskjeller i lønnskostnader. Gjennom dette skiftet lærer virksomheten også viktigheten av å forstå hvordan man påvirker samfunnet i hjemlandet.
• Konkurransedyktig posisjonering: Vestlige virksomheter har de siste 30 årene arbeidet for å få fjernet handels- og investeringsbarrierer. I hovedsak for å redusere kostnadene sine ved å utnytte forskjellene mellom høy- og lavkostland. Til sammenligning har kinesiske og indiske virksomheter som har ekspandert utenlands vært mye flinkere til å respektere arbeidsmarkedssituasjonen i landene de har gått inn i.
• Nøkkelressurser og -funksjoner: Ledere må spørre seg selv hvordan de kan hjelpe de som taper på globaliseringen, og som heller mot proteksjonisme, i de vestlige økonomiene. Mye av uroligheten stammer fra arbeidsledighet og mangel på nødvendige ferdigheter, noe som gjør at folk føler seg fanget i en tilstand uten framtidsutsikter. I praksis kan det bety å støtte, sponse eller lede statlige initiativer for å lære opp den ufaglærte arbeidskraften – i et samarbeid mellom det offentlige og det private.
• Dialog med omgivelsene: I mange tilfeller vil et skifte til et langtidsperspektiv være en vanskelig kamp å ta, siden aksjemarkedet er kortsiktig. Mange vil også ha incentiver knyttet til det kortsiktige. Det er derfor nødvendig for en leder å ha en god dialog med interessentene om langtidsutsiktene, og gjerne innføre belønninger for ledere som inntar en langsiktig posisjon.

Operasjonelle tiltak

Fra et operasjonelt perspektiv er det flere konkrete initiativer en leder kan sette i gang for å møte det den nye visjonen om en bærekraftig globalisering.

• Organisasjonsstruktur: Gi ansatte i oppgave å fungere som ambassadører for den nye visjonen. Dersom ansatte bidrar til å tydeliggjøre bedriftens bidrag til samfunnet kan det hjelpe på å eliminere oppfatningen av at globalisering fører til urettferdighet. Tiltakene må gå ut over rapporter om samfunnsansvar for den høyt utdannede eliten. Et eksempel er å ta debatten over i sosiale medier.
• Digital teknologi: Teknologi blir ofte sett på som truende, fordi mange selskaper bruker det for å kutte kostnader. Avansert robotteknologi og kunstig intelligens er på fremmarsj, og kommer til å medføre store endringer i arbeidsdagen til hundrevis av millioner mennesker i framtiden. Det må adresseres. For å gi globaliseringen et bedre renommé, må virksomhetene vise hvordan ny teknologi kan brukes, og hvordan den kommer til å påvirke arbeidssituasjonen til hver enkelt. Problemet er at for mange ledere fortsatt mener at temaet foreløpig er for lite konkret til å ta tak i. Jeg gjentar poenget – det langsiktige synet er viktig i dag.
• Ledelsesprosessen: Multinasjonale virksomheter må slutte å lete etter smutthull i skattesystemer, lovlige eller ikke. Slik tvilsom oppførsel av store organisasjoner bygger opp under skepsisen til globaliseringen, og reduserer nasjoners evne til å jevne ut ulikheter.
• Ledelse og kultur: Finansielle incentiver er en av driverne for kultur og atferd i en organisasjon. Disse incentivene bør derfor være bygget rundt langsiktige mål i minst like stor grad som kortsiktige. Bærekraft og miljøutfordringer bør bygges inn i alt bedriften gjør.

Dersom vi forutsetter at vi greier å endre retning fundamentalt, og reversere de negative effektene globaliseringen har hatt, så kan vi gjøre økonomisk globalisering om til noe positivt igjen. Bedriftsledere har muligheten, og kan gjøre globalisering om til noe positivt, men bare dersom rettferdighet og bærekraft får sitte i førersetet. Bedriftslederne bør også jobbe aktivt sammen med politikere og andre globaliseringsaktører.

Hvis ikke får vi alle svi.

Stéphane J. G. Girod

Foto

SYNSPUNKT-Stéphane J. G. Girod er professor i strategi og internasjonal business ved handelshøyskolen IMD i Lausanne i Sveits.